【正文】 制造成本）的變化趨勢◆ 公司支付人事費用的限度◆ 工資提升方式及提升幅度（4）、個別工資分析。（2）、調(diào)查勞動力市場的供求狀況。（五）、編寫績效考核制度說明書。也許年初制定的某些目標，在執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)并不切合實際而被放棄；也許在目標執(zhí)行期中，某些業(yè)務(wù)被停止、或者是又增加了新的業(yè)務(wù)等，正如我們常說的“計劃不如變化快”。一種新的管理模式，在實施之初本來就會受到各方面的猜疑和抵觸，如果在實施的過程中又總是不斷的出現(xiàn)不盡如人意的各種問題和差錯，則各被管理單位很可能就會因此而對執(zhí)行該方法的管理單位的能力和水平產(chǎn)生懷疑，繼而也就會對這種管理方法本身逐漸的失去興趣。另一方面，這種及時性的數(shù)據(jù)處理，也是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供具有時效性的定量依據(jù)，以便其做出各種決策的要求。如果設(shè)立一個“動態(tài)目標管理推行小組”來負責(zé)建立這種新的管理模式，則它的首要任務(wù)就是要把這種動態(tài)的過程描述下來，能夠隨時將其展示給各單位，使各單位能夠展開連續(xù)的比較和競爭。例如對各單位頻繁變動的資金或資源占用量的連續(xù)統(tǒng)計、對各單位各類目標執(zhí)行情況的連續(xù)反饋、對各單位得分的計算等許多工作，都對數(shù)據(jù)處理提出了很高的要求。通過這種管理方法，將各部門、單位、個人的工作業(yè)績和成就量化的、直觀的呈現(xiàn)給大家，據(jù)此所做出的各種決定也就具有了很強的說服力。一旦出現(xiàn)這種情況，我們可以適當?shù)膶δ繕诉M行一些調(diào)整。為了做好這項工作，就要求在企業(yè)內(nèi)部建立起定期的報送報表制度，使數(shù)據(jù)的傳遞及時和暢通。４、 建立定期報表制度，及時傳遞數(shù)據(jù)各部門、單位、個人的各項目標計劃數(shù)確定之后，即正式進入目標的執(zhí)行期。但另一方面，如果目標定的太低，則容易失去其嚴肅性和實際意義。各部門、單位、個人的各項目標的計劃數(shù)，一般是參考其上年度的實際情況，并結(jié)合本年度的經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營總目標來確定，各部門、各單位、個人目標的總和應(yīng)略大于企業(yè)整體的目標，這樣可以為企業(yè)順利完成經(jīng)營總目標留有一定余地。確定目標計劃數(shù)企業(yè)應(yīng)該先確定整體的經(jīng)營總目標，根據(jù)總目標的要求，對各單位和個人目標的制定有個大致的籌劃，然后可以通過召開計劃會議的形式，將各單位負責(zé)人召集在一起，共同商討并確定每個部門或單位的目標計劃以及每項目標的分檔標準。d) 反映經(jīng)營質(zhì)量的目標。c) 反映產(chǎn)量、質(zhì)量等情況的目標。b) 反映資源流出情況的各項目標。具體來講，企業(yè)在建立自己的目標體系時，大致應(yīng)包括以下一些目標：a) 反映資源流入情況的各項目標。１、 建立能反映企業(yè)經(jīng)營狀況的目標體系圍繞著追求利潤最大化這個根本目的，企業(yè)行為主要由三方面構(gòu)成：一是合理配置資源，二是最大限度的創(chuàng)收，三是最大限度的降低成本?？梢园选皠討B(tài)目標管理”的作用主要歸結(jié)為兩點：一是促成真正有效的競爭；二是在防范風(fēng)險方面所具有的特殊功能。實現(xiàn)真正的定量管理。賦予目標以動態(tài)的性質(zhì)。“動態(tài)目標管理”把管理指向直接對準“人”而非“事”，強調(diào)“通過影響人來影響事”、強調(diào)理解并把握“人”自主發(fā)揮其能動性和創(chuàng)造性的前提條件。“動態(tài)目標管理”從產(chǎn)生時即準備著面對大量紛繁復(fù)雜、無休無止的管理事務(wù)。而且，這種作為“行為趨動器”的目標并非一成不變，它是隨著個體在整體中相對位置的不斷變化而變化，也就是說，目標在趨動行為的同時又反過來受行為結(jié)果的影響而自行調(diào)整。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進”或“整體滾動”的態(tài)勢。 企業(yè)經(jīng)營總目標的確立、各單位目標的確立、每個員工目標的確立、各單位和個人目標之間的平衡和制約關(guān)系。三、動態(tài)目標必須包含的內(nèi)容明確做什么；要指出希望做到什么樣的程度；要有時間的限定和速度的要求；要有明確的考績和衡量的方法。所有主要工作均被納入上述“動態(tài)目標管理”體系之中，這樣，該組織整體的運作就體現(xiàn)為每一個個體之間相互競爭、相互推進的良性循環(huán)，而每一個個體的潛力在這種運動的機制下也就被最大限度的挖掘出來。當每一個被管理單位和個人都這樣做、或形成這樣的意識的時候，該組織整體的目標也就自然而然的被不斷推高。二、“動態(tài)目標管理”的理論構(gòu)架“目標”一詞劃分為兩個層次：第一層的含義實際上也就是“計劃”，它體現(xiàn)為靜止的、絕對的定量目標；第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個個體在整體中的相對位置，它體現(xiàn)為一種運動的、相對的動態(tài)目標。開發(fā)“勞動定額計算機管理系統(tǒng)”（第三階段實施）●對于技術(shù)部門、銷售部門、行政部門的職位，可運用動態(tài)目標管理的原理和方法，對每個職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標。G、 驗證定額標準。E、 確定工時消耗。C、 規(guī)定制表的誤差。A、 確定定額標準表的結(jié)構(gòu)形式。C、 求解定額標準經(jīng)驗公式。A、 用圖解法判定工時消耗規(guī)律。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗證定額標準的水平。通過召開有關(guān)人員座談會，或者訪問生產(chǎn)工人和技術(shù)人員獲得工時消耗的資料。對某些工作內(nèi)容進行單項的觀察記錄，通過分析整理得出實際的工時消耗與先進合理的工時消耗。通過機床說明書、工藝規(guī)程等技術(shù)文件，確定各項作業(yè)的基本時間。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機床等作業(yè)時間。用于收集準備結(jié)束時間、布置工作地時間、休息和生理需要時間。 將各項作業(yè)的工時消耗經(jīng)過整理分析后的先進合理的工時消耗數(shù)據(jù)?！駥τ谏a(chǎn)管理部門的職位，重點是制定先進、合理的勞動定額，通過對每個職位任職者勞動定額的檢查，結(jié)合其它指標，實施量化考核。干部考核的重點在：1）、能否處理好權(quán)利與個人利益關(guān)系；2）、能否處理好上下級之間關(guān)系？3）、能否處理好與外界的關(guān)系，樹立企業(yè)良好的形象？4）、能否協(xié)調(diào)好與其他部門的關(guān)系，很好地配合其他部門工作？員工考核的重點在于個人與他人、個人與集體的關(guān)系。包括對企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作的積極性、主動性、對公司政策的理解與支持等。參照職務(wù)分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)任的職務(wù)，能力是否適合等。（2）、能力。考核的主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1）、工作績效。（二）、考核要為組織成員的公正、合理的待遇提供依據(jù)，以便獎勵先進、督促中間、懲罰落后，增強組織成員的公平感和成就感，調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性。三、制定公開、公正、公平的績效考核制度結(jié)合甲方的實際情況，以職務(wù)分析中確定的各職務(wù)工作基準為基礎(chǔ)，制定員工績效考核制度。實施方法和步