【正文】 突發(fā)事件，監(jiān)理和單位根據(jù)發(fā)包人應(yīng)書面通知立即實(shí)施，并于處理完畢后48小時(shí)內(nèi)由承包人辦理技術(shù)核定單。屬于發(fā)包人確認(rèn)的建設(shè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)體系、系統(tǒng)功能等重大設(shè)計(jì)變更，由設(shè)計(jì)單位出具設(shè)計(jì)變更資料，承包人應(yīng)無條件配合實(shí)施。如發(fā)包人在承包人提出報(bào)告后，仍堅(jiān)持按原設(shè)計(jì)施工，承包人應(yīng)予執(zhí)行，但對此產(chǎn)生的后果，承包人不負(fù)責(zé)任。對于原施工圖中有專業(yè)間矛盾、尺寸錯(cuò)誤、圖紙不符、功能性問題、不符合國家強(qiáng)制性規(guī)范等應(yīng)發(fā)現(xiàn)的問題，承包人應(yīng)在工序開始前及時(shí)提出，不能隱瞞不報(bào)，或推諉為按圖施工，否則，要追究其不作為責(zé)任，除無條件整改外，并承擔(dān)由此產(chǎn)生的一切損失。在施工過程中，承包人因設(shè)計(jì)圖紙有差錯(cuò)或與實(shí)際情況不符，施工條件、施工工藝、材料品種、規(guī)格、數(shù)量不能滿足設(shè)計(jì)要求以及提出合理化建議等原因，需對施工圖紙進(jìn)行修改，承包人應(yīng)在7天內(nèi)提出書面提出工程技術(shù)核定（洽商）單，其處理流程如附圖所示。 檢查設(shè)計(jì)缺陷，消除工程質(zhì)量隱患；178。 解決施工圖的錯(cuò)、漏、碰、缺問題；178。 由項(xiàng)目部組織設(shè)計(jì)部門、成本部門、項(xiàng)目部/工程部及設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位 對施工圖進(jìn)行會(huì)審。施工過程中，經(jīng)發(fā)包人和監(jiān)理單位審定的管理組織和定崗人員不得隨意變動(dòng)。對于技術(shù)管理體系不健全，經(jīng)監(jiān)理及發(fā)包人多次要求而沒有改變，不能滿足工程技術(shù)管理需要的項(xiàng)目組，發(fā)包人有權(quán)要求承包人進(jìn)行撤換。項(xiàng)目技術(shù)管理人員必須具備有效的資質(zhì)證書，并于工程開工前15天內(nèi)，將人員資格報(bào)監(jiān)理及發(fā)包人審核。不應(yīng)采用項(xiàng)目單一的技術(shù)管理體系或以包代管的模式。：參見常發(fā)地產(chǎn)《工程監(jiān)理管理細(xì)則》 在工程合同簽訂后15天內(nèi)，承包人必須將項(xiàng)目的項(xiàng)目管理體系（包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、材料、文明施工等）書面報(bào)建設(shè)、監(jiān)理單位審查，根據(jù)建設(shè)、監(jiān)理單位的審查意見，對項(xiàng)目技術(shù)管理體系進(jìn)行必要的補(bǔ)充和完善。：由安裝工程師配合，土建工程師完成，標(biāo)明構(gòu)造柱、墻體圈梁定位和尺寸，將所有戶型涉及安裝專業(yè)在二次結(jié)構(gòu)上的預(yù)留孔洞尺寸、定位繪制于砌體施工圖上。方法：專業(yè)工程師和監(jiān)理可根據(jù)前期檢查情況，在停止點(diǎn)檢查時(shí)通知全項(xiàng)目總包相關(guān)人員參加某一家的點(diǎn)評會(huì)，鞭策差的單位，表揚(yáng)好的單位，形成質(zhì)量競爭機(jī)制，從而將工程質(zhì)量帶上良性軌道。檢查完畢，視情況決定在現(xiàn)場或在會(huì)議室開會(huì)點(diǎn)評。具體要求：該停止點(diǎn)納入甲方對監(jiān)理和施工單位的管理交底，如果甲方工程師檢查未通過，不得進(jìn)入下道工序，如果發(fā)現(xiàn)大量問題，首先對監(jiān)理進(jìn)行處罰。（清單）：（參照常發(fā)地產(chǎn)《工程節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收流程》）目的：強(qiáng)化甲方工程師對本專業(yè)施工圖和施工技術(shù)的了解，重點(diǎn)檢查監(jiān)理的工作質(zhì)量，強(qiáng)迫監(jiān)理和施工方認(rèn)真看圖、理解圖紙并進(jìn)行檢查、自檢。同時(shí)也有利于責(zé)任的劃分，成品的保護(hù)等。樣板計(jì)劃附表堅(jiān)持工序交接制度，將其作為管理的重要工具。若有運(yùn)土車輛進(jìn)入，由運(yùn)土單位負(fù)責(zé)當(dāng)日道路的清潔及揚(yáng)塵控制，當(dāng)值總包負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。為便于監(jiān)督道路維護(hù)狀況，可以在合同上直接約定，甲方在通知總包方進(jìn)行維護(hù)，而沒有達(dá)到要求的，甲方有權(quán)利直接安排其他單位實(shí)施，費(fèi)用將從安全文明施工費(fèi)中加倍扣除等內(nèi)容。每家總包單位進(jìn)水口處設(shè)閥門、水表，每月25號將用水量表數(shù)上報(bào)監(jiān)理，由監(jiān)理檢查核實(shí)并與總表表數(shù)較核后，交各施工單位簽字確認(rèn)當(dāng)月水費(fèi)，將確認(rèn)結(jié)果交甲方由甲方代交自來水水費(fèi)并在當(dāng)月進(jìn)度款中扣除；如遇總表（自來水公司）比各家合計(jì)用水量多，則超出用量部分按幾家總包單位用水量所占比例進(jìn)行分?jǐn)?。配電線路：電纜架設(shè)或埋設(shè)符合規(guī)范要求；需使用五芯電纜，電纜完好，無老化，破皮現(xiàn)象。配電箱設(shè)置：配電箱安裝應(yīng)符合要求，箱體應(yīng)采用鐵板或優(yōu)質(zhì)絕緣材料制作，不得使用木質(zhì)材料制作，箱體應(yīng)牢固、防雨；箱內(nèi)電器安裝板應(yīng)為絕緣材料；金屬箱體等不帶電的金屬體必須保護(hù)接零。分配電箱應(yīng)設(shè)總開關(guān)和分開關(guān)，總開關(guān)應(yīng)采用自動(dòng)空氣開關(guān)，（具有可見分?jǐn)帱c(diǎn)）分開關(guān)可采用漏電開關(guān)箱內(nèi)須安裝斷路器或容電器，以及漏電保護(hù)器。保護(hù)系統(tǒng)：（接地與接零）應(yīng)采用TNS系統(tǒng)供電；重復(fù)接地符合要求，其電阻值不大于10Ω；各種電氣設(shè)備和施工機(jī)械的金屬外殼金屬支架和底座必須按規(guī)定采取可靠的接零或接地保護(hù)。施工現(xiàn)場臨時(shí)用電規(guī)范化是整個(gè)工程得以順利進(jìn)行的保證，所以施工現(xiàn)場臨時(shí)用電安全至關(guān)重要，要求總承包單位對所施工程現(xiàn)場必須做到以下幾點(diǎn)：用電設(shè)備：5臺(tái)以上或設(shè)備總?cè)萘吭?0KW以上者應(yīng)編制臨時(shí)用電施工組織設(shè)計(jì)。按公司成本目標(biāo)執(zhí)行，成本偏差控制在____%以內(nèi) （下供參考）通過YYYY項(xiàng)目，完善項(xiàng)目管理流程；為公司培養(yǎng)１～２名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人備選人才，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干員工２～３名。合格、市優(yōu)、省優(yōu)。以合同管理為主，對監(jiān)理人員人數(shù)、專業(yè)技術(shù)配備進(jìn)行控制，并定期進(jìn)行考核。尤其對于組織管理水平較弱的監(jiān)理單位?；A(chǔ)：臨邊防護(hù)；主體：防護(hù)架、施工通道；裝飾裝修：材料堆放；管網(wǎng)：道路、邊坡安全。在施工前期對安全文明施工有明確要求和交底。月度計(jì)劃會(huì)、周度計(jì)劃會(huì)、專項(xiàng)計(jì)劃會(huì)并重。進(jìn)度管理：施工單位自身進(jìn)行成功的進(jìn)度管理，關(guān)鍵在于施工單位對施工全過程有清晰的概念。利用移交制度，發(fā)揮分包單位相互監(jiān)督的作用。初期一定要制定高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求，強(qiáng)于過程中再加強(qiáng)管理。嘗試一些辦法激發(fā)施工單位主動(dòng)優(yōu)化成本，或者嘗試和施工單位技術(shù)力量有效結(jié)合，利用他們的優(yōu)勢達(dá)到節(jié)約成本的目的。施工圖紙管理應(yīng)由各區(qū)域公司管理，總部技術(shù)部統(tǒng)籌。采取考試、答辯等方式來促進(jìn)施工單位強(qiáng)化自身技術(shù)管理。技術(shù)管理：充分調(diào)動(dòng)施工單位的技術(shù)管理能力，在工程開始就約定施工單位技術(shù)管理的規(guī)定，明確因其技術(shù)管理不到位而承擔(dān)的責(zé)任?？偘芾恚簣?jiān)持總包管理模式，可以為我們贏得更大的管理空間；應(yīng)該盡可能擴(kuò)大總包單位承包的范圍；擴(kuò)大總包管理的管理職能，加大其權(quán)利也增加其責(zé)任；引導(dǎo)分包方接受總包方管理，并通過經(jīng)濟(jì)文件需要總包方簽字等規(guī)定來實(shí)現(xiàn)；在以后合同管理中，盡量減少直接分包的合同數(shù)量，最起碼也應(yīng)該屬于三方合同；總包單位的管理水平對施工管理有大的影響。例如管網(wǎng)的插入時(shí)間，道路面層的插入時(shí)間；特別注意影響進(jìn)度的外界因素的控制，如材料供應(yīng)。質(zhì)量管理：新工藝、新材料、新技術(shù)應(yīng)用，對監(jiān)理細(xì)則深化并且應(yīng)該集中人員對公司編制的毛坯房統(tǒng)一做法進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。成本管理并進(jìn)：項(xiàng)目部傳統(tǒng)上對于成本管理不敏感，而造價(jià)成本組往往又對技術(shù)管理不敏感，這造成了成本管理的短板；項(xiàng)目部銜接成本組，在成本優(yōu)化方面應(yīng)該下功夫；加強(qiáng)和成本組的溝通，對目標(biāo)成本實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。施工前，項(xiàng)目部制定出較完整的工序流程，力爭用合理的工序來取到較好的效果；解決數(shù)10家分包單位之間的協(xié)調(diào)配合，制定工序移交表格，充分調(diào)動(dòng)施工單位相互監(jiān)督。前期解決技術(shù)問題，是重中之重。 管理前置：作為別墅項(xiàng)目，施工周期短，如果等到問題出現(xiàn)之后再去尋找解決辦法，勢必管理被動(dòng)；作為別墅項(xiàng)目，多分包、多工種、多工序的特點(diǎn)，不可能過分依賴過程管理；實(shí)行管理前置，技術(shù)管理、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、安全文明施工管理、界面管理等提前梳理并交底，為后期施工管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。對總包單位和監(jiān)理單位的管理要點(diǎn)；混合業(yè)態(tài)的管理 （若有）；現(xiàn)場材料管理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理；外部資源協(xié)調(diào)；其他。 項(xiàng)目總體進(jìn)度要求、質(zhì)量目標(biāo) 分標(biāo)段描述開工時(shí)間、預(yù)銷售開盤時(shí)間、竣工交付時(shí)間； 明確對監(jiān)理單位的管理要求； 確定質(zhì)量管理目標(biāo)，提出業(yè)主一次收房率目標(biāo)，或?yàn)榱颂嵘髽I(yè)形象要求達(dá)到的質(zhì)量等級；