【正文】 ，成為美國規(guī)模最大的電腦和電器商場。美國最大的銀行現(xiàn)在正忙著把自己的分行賣給別人作便利店（1999/7/18中央電視二臺(tái)世界經(jīng)濟(jì)報(bào)道），由于INTERNET的發(fā)展，網(wǎng)上銀行的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，以前誰的分行越多，優(yōu)勢就越大，現(xiàn)在完全不同了。一個(gè)戰(zhàn)略能力或核心能力變得過時(shí)了。當(dāng)技術(shù)不連續(xù)性出現(xiàn)時(shí)，它引起極度的混亂。技術(shù)的發(fā)展不是一個(gè)平穩(wěn)的過程，而是一個(gè)痛苦的不連續(xù)過程。我們正在進(jìn)入一個(gè)瞬息萬變、競爭殘酷的世界。由于和他所在的大公司的企業(yè)文化格格不入，依靠本能的戰(zhàn)略家經(jīng)常離開公司而去另一個(gè)新成立的公司供職。天才戰(zhàn)略家的思想和根深蒂固的企業(yè)文化是格格不入的。企業(yè)比人更容易變老。企業(yè)應(yīng)該擯棄分割。新思想在任何地方都能涌現(xiàn)，其中最有價(jià)值的思想常常來自于和顧客打交道、掌握問題第一手資料的人。處于領(lǐng)先地位的是那些經(jīng)過創(chuàng)新之后脫穎而出的公司?？焖?、動(dòng)態(tài)、靈活的能力要求在技能訣竅的長期發(fā)展上能夠堅(jiān)定不移。他們需要對長期經(jīng)營效果負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略家不僅要問我們應(yīng)該擅長的獨(dú)特之處是什么，還要問我們不擅長么？什么方面急需改進(jìn)？那些長期利潤或增長率特別高的企業(yè)具有需要數(shù)年才能建立起來的核心能力或能力。它關(guān)心的決不僅僅是取悅現(xiàn)在的顧客，而是要通過建立一個(gè)長期的能力以取悅顧客。這些技能必須使企業(yè)在取悅顧客方面比競爭對手行動(dòng)得更快。對今天的戰(zhàn)略家來說，矛盾是：在生存所需技能需要很長時(shí)間才能建立的條件下，如何使企業(yè)快速、動(dòng)態(tài)和靈活。那些只顧引進(jìn)一時(shí)流行或外表別致的產(chǎn)品和服務(wù)，而忽視建立潛在的優(yōu)勢的企業(yè)將會(huì)很快倒閉。然而，更為重要的是要強(qiáng)調(diào)：除非企業(yè)有自己的特長，否則不會(huì)獲得成功。今天各地的管理文化都說，成功的企業(yè)將是那些快速、動(dòng)態(tài)和靈活的企業(yè)。計(jì)劃應(yīng)考慮前景規(guī)劃，設(shè)計(jì)出如何使它具有可操作性。一旦戰(zhàn)略前景規(guī)劃形成，戰(zhàn)略計(jì)劃就應(yīng)該制定。它要求在一個(gè)人的頭腦中（有時(shí)是一個(gè)組織嚴(yán)密，能很好交流洞察力的小組內(nèi)部）形成一個(gè)關(guān)于當(dāng)前形勢眾多方面的創(chuàng)造性綜合。洞察力是創(chuàng)造性和直覺以及經(jīng)常向公認(rèn)的智慧的挑戰(zhàn)。 促進(jìn)系統(tǒng)行為的學(xué)習(xí) 在正反饋?zhàn)兊梦ｋU(xiǎn)前制止它 使因果關(guān)系可見 縮短系統(tǒng)中的延遲 杠桿作用這個(gè)術(shù)語被用來指一個(gè)過程中微小的變化能夠產(chǎn)生巨大的影響。不管決策者本人如何聰明，他也不可能使一個(gè)有缺陷的系統(tǒng)很好地運(yùn)行。切中要害的轉(zhuǎn)變常常能帶來巨大而持久的改進(jìn)。　除了分銷系統(tǒng)，廣域活動(dòng)網(wǎng)在企業(yè)間相互作用的各種形式中都引起了驚人的問題。好的信息應(yīng)該是使零售點(diǎn)數(shù)據(jù)以電子方式傳到工廠。工廠需要盡可能利用最好的信息來安排生產(chǎn)計(jì)劃。零售商可利用電子技術(shù)與供貨商交流、簽定合同，要求他們即使在顧客訂貨波動(dòng)時(shí)也能保證貨架上有貨。例如，在啤酒分銷系統(tǒng)中，就沒有必要設(shè)置三級庫存棗零售商、批發(fā)商和啤酒倉庫。 簡化系統(tǒng)及其人為的相互作用 電子系統(tǒng)使即時(shí)補(bǔ)貨、連續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售、對市場波動(dòng)的迅速反應(yīng)成為可能。 盡可能消除延遲 信息技術(shù)使我們能夠建立這樣一個(gè)系統(tǒng)，它反應(yīng)迅速，一旦有可利用的信息就立即傳給決策者，這兩個(gè)特點(diǎn)有助于減少系統(tǒng)的時(shí)間問題。啤酒廠和批發(fā)商都應(yīng)有直接提供顧客訂貨信息得系統(tǒng)。正是由于信息不暢，才導(dǎo)致這種情況在如此之多的企業(yè)中發(fā)生。如果啤酒廠和批發(fā)商都能得到零售商的信息，那么災(zāi)難性的搖擺就不會(huì)發(fā)生。廠家和批發(fā)商都受到系統(tǒng)的誤導(dǎo)，使銷售里量的增加估計(jì)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際的。批發(fā)商從零售商那里接受訂貨，啤酒廠從批發(fā)商那里接受訂貨；都沒有關(guān)于顧客訂貨量的直接信息?？偟膩碚f，系統(tǒng)中延遲越短，就越不容易出現(xiàn)過度庫存或大幅度的振蕩。延遲是系統(tǒng)發(fā)生問題的一個(gè)主要原因，在啤酒游戲的例子中，長時(shí)間的延遲使啤酒庫存過量十分嚴(yán)重?！∫坏┪覀冋J(rèn)識到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是問題產(chǎn)生的原因，我們就可以改變其結(jié)構(gòu)。我們將感覺、目標(biāo)、規(guī)則和文化行為轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，而這些行為有與直覺相違背的結(jié)果。而不是由于外部力量或個(gè)人的錯(cuò)誤。啤酒游戲的省思：一、結(jié)構(gòu)影響行為 不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果，當(dāng)問題發(fā)生或績效無法如愿達(dá)成的時(shí)候，通常我們會(huì)怪罪某些人或某些事情。而實(shí)際發(fā)生的卻是：顧客行為簡單的變化將引起系統(tǒng)強(qiáng)烈反應(yīng)。象這種生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動(dòng)現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一原則：結(jié)構(gòu)影響行為。到實(shí)驗(yàn)結(jié)束之前，幾乎所有參加游戲的人，都坐看他們無法降低的龐大庫存；制造商庫存已有好幾百箱，望著批發(fā)商只有8箱、10箱的訂單一籌莫展。隨后好不容易、達(dá)到訂貨量，大批交貨。第二十四周，制造商去拜訪批發(fā)商，批發(fā)商說已經(jīng)兩個(gè)月沒有收到零售商任何一張訂單了，這里還有220卡車量在倉庫里。第十八周，零售商訂購的數(shù)量又再一次掛零，你向制造商的數(shù)量自然也是零，可恨的制造商還是運(yùn)來60卡車量......　制造商：在這個(gè)游戲的第六周，新訂單開始急遽上升，三個(gè)月后，啤酒的訂單達(dá)到了每周40批（開始時(shí)只有4批），而出貨量是30批，到了十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量，到了十六周，終于趕上了已訂未交的訂購量。第十七周，又送來60卡車啤酒，商店的訂貨數(shù)量仍然是零。一個(gè)星期下來，他盼望商店的訂單再進(jìn)來，但他看到的卻是相同的數(shù)目：零、零、零、零、零，突然之間，他感到一股寒意自心底冒上來。于是馬上向制造商提高了訂購數(shù)量；接下來的5周時(shí)間，和零售商的情況類似，批發(fā)商不斷接到平常幾倍的訂單，導(dǎo)致他不斷缺貨，也導(dǎo)致他不斷提高訂貨量?！?..　批發(fā)商：第八周幾乎像零售商一樣感到生氣，啤酒一直銷售穩(wěn)定，但在幾周之前（約在四周）訂單突然急遽上升。第七周，只送來了5箱，他把貨給了預(yù)定的顧客，不到兩天，又賣光了，這一周有5位顧客留下了他們的名字，零售商又訂了16箱，并祈禱大訂單將會(huì)到貨。系統(tǒng)產(chǎn)生行為，不同的人置身于同一個(gè)系統(tǒng)中，會(huì)產(chǎn)生相似的結(jié)果?！」芾砣藛T為了解決問題而采取的控制通常對企業(yè)行為只有有限的影響。為了扭轉(zhuǎn)衰退的局面，他們需要改變系統(tǒng)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們正處于不斷加劇的衰退之中，有力的改革舉措看來似乎只會(huì)使情況變得更糟。管理人員做的事情是明顯的，但產(chǎn)生的結(jié)果卻有可能不明顯的。他們觀察自身 的結(jié)果并從中加以學(xué)習(xí)。當(dāng)活動(dòng)網(wǎng)引起較長延遲時(shí)，在較遠(yuǎn)的地方產(chǎn)生影響， 包括反饋環(huán)，它們會(huì)引起意想不到的行為棗管理人員不希望的管理行為結(jié)果。一個(gè)活動(dòng)的結(jié)果可能并不會(huì)立即體現(xiàn)出來。一個(gè)企業(yè)要求人們做出決定并采取行動(dòng)。有時(shí)活動(dòng)網(wǎng)跨越數(shù)個(gè)獨(dú)立企業(yè)?！∪绻顒?dòng)網(wǎng)發(fā)生得非?？欤芾砣藛T就會(huì)觀察它，學(xué)習(xí)它，并試圖改進(jìn)它。如果活動(dòng)網(wǎng)是線形的，理解它可能比較容易，但事實(shí)并非如此。這些相互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)的整體可以被稱作是一個(gè)系統(tǒng)。一位銷售經(jīng)理降低了一種產(chǎn)品的價(jià)格；一段時(shí)間之后，銷售量增加了，這要求提高生產(chǎn)率。 在一個(gè)企業(yè)中，一處的活動(dòng)將引起另一處的活動(dòng)，也可能發(fā)生在一段時(shí)間延遲之后。一個(gè)地方的活動(dòng)會(huì)在其它地方產(chǎn)生影響，引發(fā)其他活動(dòng)。新價(jià)值流可能成為過程再設(shè)計(jì)的目標(biāo)。一個(gè)再建后的價(jià)值流應(yīng)該有其內(nèi)在改善文化。它們應(yīng)該相互補(bǔ)充?！?全面質(zhì)量管理、價(jià)值流再建和過程再設(shè)計(jì)三者不是相互排斥的。從本質(zhì)上說，有些轉(zhuǎn)變不可能是漸進(jìn)的。如果管理完善，全面質(zhì)量管理或改善是低風(fēng)險(xiǎn)而又有實(shí)效的；大量的改進(jìn)來源看到重要的結(jié)果?！?改善涉及現(xiàn)有過程的連續(xù)改進(jìn)。為了改善精神的生存，管理必須進(jìn)行有意識的、不斷的努力去支持它。 重點(diǎn)放在內(nèi)部而不是外部的消費(fèi)者 　一些公司未能在采用全面質(zhì)量管理中獲得利潤，根本原因在于實(shí)施全面質(zhì)量管理的方式，而不在于該方案本身。 未能認(rèn)識到文化轉(zhuǎn)變的需要 對較快獲得結(jié)果的期望 有許多原因可用來說明全面質(zhì)量令人失望的結(jié)果，但以下普通的原因：人們在圖中可以觀察到例外的價(jià)值并可算出整體差異。　3統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制強(qiáng)調(diào)運(yùn)用數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而不是運(yùn)用直覺來幫助確保記下正確問題并且找到最好的解決方法。人們要問許多次直到問題的根本原因出現(xiàn)為止。為了揭示原因必須要問許多問題。他像獵鹿人找鹿一樣尋找問題，然后分析問題的起因并且創(chuàng)造出解決方法。借助解決方案的連續(xù)改進(jìn)，企業(yè)要定量地分析問題并且加以解決。除了連續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品、產(chǎn)品特性、可靠性、人的因素、式樣和價(jià)格外，供應(yīng)商還需要不斷地為改進(jìn)服務(wù)和支持而努力。每個(gè)人都應(yīng)與這些內(nèi)部顧客相互作用，努力了解他們的需求，并且進(jìn)行能使他們傳遞最好結(jié)果的對話。他不想把某種有缺陷的產(chǎn)品，例如沒有擰緊螺絲的產(chǎn)品傳給這位“顧客”。工人或小組執(zhí)行某個(gè)過程，并把其工作成果轉(zhuǎn)移給其他工人或小組。然而，如果正確地開展質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，它會(huì)有兩個(gè)副產(chǎn)品：較高的生產(chǎn)力和導(dǎo)致成本降低的更少錯(cuò)誤。因此，每一個(gè)人都必須參與連續(xù)性改進(jìn)過程，并把它當(dāng)作永遠(yuǎn)的目標(biāo)。一個(gè)來自質(zhì)量演變的主要教訓(xùn)是：不存在迅速的解決方法。如果犯了錯(cuò)誤就找出來，那么犯錯(cuò)誤并且知道原因的人就能糾正這個(gè)錯(cuò)誤，錯(cuò)誤犯了很久才發(fā)現(xiàn)這很不讓人滿意，因?yàn)槟菚r(shí)可能已難以找到錯(cuò)誤的原因。多年來一直這樣做的地方，其缺陷率已經(jīng)降到了非常低的水平。為了取得進(jìn)步，企業(yè)必須盡可能快地查出缺陷、決定其原因。企業(yè)需要的不僅僅是改善，但改善卻應(yīng)該滲透于每件事情之中。應(yīng)定量而非定性地來表達(dá)改善的可能性。循環(huán)的執(zhí)行部分自身經(jīng)常需要一個(gè)循環(huán)來實(shí)現(xiàn)和調(diào)整轉(zhuǎn)變，直到它們運(yùn)行良好為止。改善意味著連續(xù)的轉(zhuǎn)變。行動(dòng)：當(dāng)結(jié)果令人滿意時(shí)，轉(zhuǎn)變部分標(biāo)準(zhǔn)程序，培訓(xùn)員工。執(zhí)行：執(zhí)行在計(jì)劃階段設(shè)計(jì)的方案，確保員工具有適當(dāng)?shù)拇胧?。連續(xù)改進(jìn)需要一個(gè)被稱為PDCA循環(huán)（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和行動(dòng)）的活動(dòng)圈。從定義看改進(jìn)是有益的?！?不管質(zhì)量和生產(chǎn)力的實(shí)質(zhì)是什么，只要我們開始談?wù)摳纳?，整個(gè)問題就會(huì)變得出奇地簡單。沒有來自高層管理者的決心，文化的建立就會(huì)虎頭蛇尾，走向失敗。它的回報(bào)不是即時(shí)的。改善是一種文化，它需要滲透到整個(gè)組織中去，從高層到底層。某車間的監(jiān)工把相臨車間的監(jiān)工稱為他的“顧客”，他的原則是從不把有缺陷的工作留給下一道工序?！叭绻銈円恢币酝瑯拥姆绞阶鍪拢蔷蜎]有進(jìn)步”。建立能應(yīng)用于過程導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)的考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度是理想的，它們一般有一個(gè)長遠(yuǎn)的前景。大部分的西方管理直到最近還是主要以成果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)為主。各個(gè)層次的管理者都會(huì)用到成果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)和過程導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)構(gòu)建工注重工作的過程，它認(rèn)為，如果使過程盡可能好，就會(huì)有好的結(jié)果；如果過程運(yùn)行的不好，從長遠(yuǎn)來看，結(jié)果還是不好。我不管你怎么做，但要達(dá)到這個(gè)數(shù)”。　2許多西方管理者傾向于更多地關(guān)注結(jié)果，而不是對過程的優(yōu)化。許多問題可通過跨越整個(gè)價(jià)值流的信息系統(tǒng)解決。價(jià)值流再建的目標(biāo)之一，是通過建立密切關(guān)注顧客需求并以之為動(dòng)力的小組來解決人員問題。整個(gè)過程，包括對制造商的支付，是無紙化的。這樣的系統(tǒng)也稱為有效顧客反應(yīng)（ECR）。CAO系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與EDI系統(tǒng)（電子數(shù)據(jù)交換）相聯(lián)，后者電子化地向賣方發(fā)出訂單。該信息往往與以產(chǎn)品歷史銷售記錄為基礎(chǔ)的預(yù)測技術(shù)配合使用。運(yùn)用電子系統(tǒng)，在很多組織中可將工廠及分銷商倉庫省去。運(yùn)用當(dāng)今的電子技術(shù)，倉庫不應(yīng)是一個(gè)商品保存場所，而應(yīng)是一個(gè)商品轉(zhuǎn)換場所。它們通過條形碼和掃描儀監(jiān)控貨架上的存貨，并通過將訂單以電子形式發(fā)送給制造商來進(jìn)行電腦輔助訂購。這一觀點(diǎn)正導(dǎo)致對公司于其貿(mào)易伙伴間所需關(guān)系的重估。企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在其競爭者區(qū)別開來的核心能力及價(jià)值流上。有時(shí)，他們不是開放交流渠道，而是壟斷或歪曲交流渠道，在相對規(guī)范化的交易中，電子系統(tǒng)是最有效率的。第七，往往也是最重要的，各方面的電子連接可以允許后勤系統(tǒng)徹底再建。第五，在 代理人干預(yù)的情況下，買賣雙方之間的交往更令人滿意。第三，往往容易避開同代理商的談判。 ，節(jié)約了費(fèi)用?！?世界充滿了中介組織：不動(dòng)產(chǎn)代理人、證券經(jīng)紀(jì)人……等，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)使得繞開中間組織成為了可能。整個(gè)工作流程的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)使在工作后期返工的可能性最小。在生產(chǎn)過程進(jìn)行中，外部環(huán)境，或顧客需求可能發(fā)生變化，這會(huì)導(dǎo)致較大的工作返工。例如，工作群件以多種形式允許人們在進(jìn)行寫報(bào)告、提建議、進(jìn)行設(shè)計(jì)等工作的同時(shí)參與與他人的工作。諸如設(shè)計(jì)工作或軟件開發(fā)。平行性任務(wù)被稱為“同時(shí)性工程”或“并發(fā)性工程”。能夠控制其自身活動(dòng)的價(jià)值流小組可以決定完成工作的最有效方式，這根本不同于將工作在不同部門間傳遞，每一部門都在自己適當(dāng)?shù)臅r(shí)間里處理它。如果所有能力都直接針對價(jià)值流顧客，則幾乎沒有能量可用于內(nèi)部斗爭?！?在煙囪式組織機(jī)構(gòu)中，當(dāng)人們關(guān)注自己的垂直職能，而不是關(guān)注取悅顧客的跨職能過程時(shí)，容易產(chǎn)生企業(yè)政治。IBM在研究與開發(fā)方面的支出比歷史上任何一個(gè)企業(yè)都大，可悲的是，80年代末IBM公司研究與開發(fā)所產(chǎn)生的許多強(qiáng)有力的技術(shù)從未進(jìn)入市場。當(dāng)IBM公司需要大規(guī)模減少其雇員人數(shù)時(shí)，該神牛規(guī)則即應(yīng)被解除。　2在成長很有效的事物在衰落時(shí)期可能成為禍患，且會(huì)使衰落更加嚴(yán)重。第四，它增加了工作，為