【正文】 生了一個壞的結果，但學習還是發(fā)生了，對個人與組織來說，失敗就變得沒有那么重要，這就可被視為是一個有產(chǎn)出的失敗。此外，組織還需要重新評估對失敗的界定和管理。一個正式的、非正式的報酬結構，都會強化員工對結果的偏愛。此外，采取積極行為的報酬必須是超過求穩(wěn)行為所帶來的報酬。當員工能夠評估執(zhí)行的結果，或是他們認為能夠達成預期效果時，就會更積極地采取行動。◆所有的管理人員都必須做那些對企業(yè)運作有著重要意義的事務，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實現(xiàn)他們的營運戰(zhàn)略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承擔責任。◆在各個部門、層級都堅持以客戶驅(qū)動為中心，并在組織內(nèi)以這個為底線。有效的執(zhí)行主要關注的核心事務包括下述三個方面：執(zhí)行力的一個重要要素，就是要有能力說“不”。管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作的輕重緩急，以及更好地實施組織目標的方法。關注核心事務高管人員怎樣才能阻止、解決執(zhí)行力低下的弊??？一些超大型企業(yè)，如百事可樂、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個層級都構建、維持了強大的執(zhí)行力，避免或解決了這個弊病。改善執(zhí)行力的三個措施現(xiàn)在由于每個人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不可能了。在我們的調(diào)查中，四分之三的經(jīng)理人員認為，他們?nèi)狈Ρ匦璧馁Y源，如錢、人等。只有在管理人員認為他們的權力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權行為。當績效比較糟糕時，經(jīng)理人員會面臨業(yè)績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。特別是，授權層級太多，控制過死都限制了執(zhí)行能力。組織控制是通過一系列的制度與流程來實現(xiàn)的。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無數(shù)的爭論與協(xié)調(diào)。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責？我該找誰？而且這個問題極其普遍。當產(chǎn)品與服務的研發(fā)與上市需要各個不同的業(yè)務部門以快捷的協(xié)作方式進行時（這種情況特別容易引起責任的模糊不清），執(zhí)行力就變得特別重要。在我們的調(diào)查中，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，他們在組織內(nèi)面對一些重要問題時缺乏明確的權責。造成這種情況的因素主要有三個：一是責任與義務不明確，二是控制過嚴，三是資源不足。很多管理人員并不是真的缺乏發(fā)起解決組織復雜問題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。因為每個經(jīng)理人員面臨過高壓力時，都會抱著寧可平庸也不犯錯的想法,對采取風險行為不熱衷，表現(xiàn)出缺乏做出艱難決策的勇氣。隨之而來的是，組織成員的責任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業(yè)績評估傾斜，而正是這些形式上的計劃對組織帶來了危害。因為，創(chuàng)新往往就意味著冒險。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，努力解決問題所帶來的風險要等于或大于所獲得的獎勵。例如，如果所做的事情對促進組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會列入考慮的范疇。于是，決策權日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權都掌握在高管層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。有時候，管理人員由于需要解決太多無法預料的問題，導致他無法判定哪項任務是需要優(yōu)先解決的而失去章法。確定目標的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關鍵業(yè)務問題的能力。而由于對戰(zhàn)略的不清晰，高管層在企業(yè)將向哪個方向發(fā)展的問題上經(jīng)常產(chǎn)生沖突。很多企業(yè)都缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與可行性的實施方案。輕重失調(diào)價值標準是過程重于結果。核心人力資源流失——組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對組織正面臨的運營問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。運營效果下降——組織缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會失去很多商業(yè)機會。執(zhí)行力低下導致組織問題層出不窮，從長遠來看，其消極結果包括：三是過分投資，組織的確是在執(zhí)行一個好的方案，但卻投入了過多的資源、時間與精力。執(zhí)行失敗的因素有四種：一是時機，沒有找到執(zhí)行方案的最佳時機。第二個征兆是方案執(zhí)行的失敗。三是解決問題的輕重失調(diào)。二是對問題缺乏重視。出現(xiàn)這種情況是出于三個因素：一是問題的隱蔽性。第一個征兆是缺乏辨別組織關鍵問題的能力。在過去幾年里，我們針對財富100強中的4個大型企業(yè)的執(zhí)行力進行了數(shù)據(jù)調(diào)查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結論。任何組織的成功都依靠其成員識別與解決關鍵問題的能力。CEO經(jīng)常碰到這樣的困境：“當我做出一個決策后，卻發(fā)現(xiàn)決策并沒有得到徹底的執(zhí)行！”大多數(shù)企業(yè)的CEO都認為，解決了執(zhí)行力的問題，個人的管理水平也就獲得了大幅提升。通過獎勵卓越績效、推動自下而上的決策和組織架構重組等方式去關注結果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。改善執(zhí)行能力的三個關鍵 他們派出大量的情報人員，窺刺清軍實力的虛實。在甲午戰(zhàn)爭前夕，以海軍軍艦總噸位來計算，中國是全世界第八強，而當時的日本僅僅是全世界排名第十三。相反，應該回到原始的點，從基本的管理上要求起，該怎么做就怎么做。準時上班將引導整個企業(yè)開始注重紀律，重視責任，重視健康的休閑文化，進一步開始重視速度。如果一家企業(yè)的領導能每天準時，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身體也是健康的，他的行動將帶給其他員工，特別是一級主管直接而深入的壓力，迫使他們也必須每天準時，甚至更早來上班。相對地，我到河南省一個市去講課，發(fā)現(xiàn)當?shù)氐恼推髽I(yè)中午要休息到下午兩點鐘才開始工作，我故意請教當?shù)氐呐笥?，他們告訴我休息是為了走更長遠的路。我每天到全國各地去給企業(yè)做培訓，很強烈地意識到，如果企業(yè)連最簡單的時間觀念都做不好，那么其他的管理都是空談。另一組則專心記錄在這些從山上下來的車子當中，有多少部是Benz或BMW。我會將人員分成兩組，分別拿一張紙。在陽明山的山腳下有一座橋，是上山下山來往臺北市區(qū)的必經(jīng)之地?；氐皆嫉狞c，從基本的管理做起要小心那些喜歡“不管過程，只要結果”的管理者，這些家伙實際上就是埋在企業(yè)里的不定時炸彈！只有這樣，他才能從我的計劃中確定究竟能不能達成公司交付的銷售指標，甚至可以給我一些建議。過去，我與外國上司一起在美國強生公司做事，如果上司問我，下一季的銷售指標能否達成，我告訴他:“沒問題，包在我身上”，或者“我一定盡力而為”，那我一定被罵得滿頭包。他也會誤會自己的能力已經(jīng)可以獨立做事了，會很快離開這家公司。聽起來這些管理者都愿意授權，而且還給了下屬相當大的壓力，為什么仍然會沒有執(zhí)行力呢？第一，如果這樣就可以把事情做好，那是“蒙”對了，是運氣好，不是做對了。從管理的角度判斷，我知道這是一個不會具備執(zhí)行力的團隊。如果企業(yè)里的各級領導者不愿意做示范，做表率，那依賴制度去達成執(zhí)行力的提升，估計效果不大。企業(yè)的管理者，不論是老板或職業(yè)經(jīng)理人，如果不能放棄對權力和職位的迷戀，身先士卒，那講求執(zhí)行力一定是緣木求魚，事倍功半。不要說王先生今年七十多歲，即使是三十多歲的年輕人也未必能堅持完成這樣的跑步。在每年的運動會中，第一個登場的項目便是董事長五千米長跑。王先生的臺塑企業(yè)規(guī)模宏大，員工數(shù)萬人，每年都要舉辦員工運動大會，一則團聚人心，營造員工向心力。像王永慶一樣“領跑”于是我問他:在一家公司里，總經(jīng)理遲到對公司的經(jīng)營管理影響比較大，還是前臺的行政助理比較大？答案當然很清楚。他是總經(jīng)理，他妻子擔任董事長，董事長訂了一條規(guī)矩，凡是公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經(jīng)理遲到必須處罰一百元。這是一件小事，還是很嚴重的大事？過幾天，當時的臺灣教育部部長蔣彥士先生便引咎辭職，以示他個人對“死了一名學生”所應該負起的責任。臺灣“十大建設”之一蘇澳港建成后，臺灣的學校紛紛組織學生去參觀。這樣的管理會不會對公司日后的管理起巨大的作用呢？當然會！日本著名企業(yè)家松下幸之助先生想要解決員工經(jīng)常遲到的問題，可有一次，他自己上班遲到了，因為每天負責來接送他的司機遲到了。這句話并不那么正確，因為它將公司經(jīng)營成敗的責任從領導者的身上幾乎完全推給了絕大多數(shù)的下屬執(zhí)行人員。將帥無能，累死三軍，此之謂也。第一，沒有人曾經(jīng)從計量的角度做過有系統(tǒng)的研究顯示這兩者之間的數(shù)值關系。很多故事和案例告訴我們，成功是99%的執(zhí)行，1%的策略。不要盲目相信“成功是99%的執(zhí)行，1%的策略”企業(yè)在面對執(zhí)行力的時候，究竟出了什么問題？如何才能具備執(zhí)行力？”競爭優(yōu)勢的一個重要來源是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細節(jié)來體現(xiàn)的，不論做人、做事、做管理，都應當腳踏實地，從實際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起。偉大源于細節(jié)的積累。所以在TCL邁向國際化的今天，企業(yè)更需要的是職業(yè)經(jīng)理人有一種像羅文這樣“能把信送給加西亞”的精神，而作為職業(yè)經(jīng)理人就應努力成為“把信送給加西亞的人”。哈伯德在《把信送給加西亞》中談到：羅文中尉之所以能取得成功，最重要的因素并非因為他有杰出的軍事才能，而是在于他始終如一，鍥而不舍的優(yōu)良品質(zhì)和刻苦敬業(yè)的奉獻精神。試想，只有才華，沒有責任心，沒有敬業(yè)精神，沒有工作激情，怎么可能讓企業(yè)擺脫困境，沖出低谷，做出成績，再創(chuàng)輝煌！又怎么能獲得賞識、重用和晉升呢？在我們所從事的電子行業(yè)，利潤已灘薄到極低，只有比別人多努力一點點，成績就不大一樣。遇到危艱或不利的情況下，能夠克服困難，堅定不移，充滿激情和斗志昂揚地按照“龍虎計劃”穩(wěn)步推進，決不可被目前暫時的困難嚇倒、動搖，更不尋找借口為自己的失職開脫?？炭嗑礃I(yè)于自我：擁有一支敬業(yè)愛崗、忠于職守的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件。要通過自己的一言一行，影響員工，帶動員工，激勵員工，努力做到四個當好：當好干部職工的表率；當好愛崗敬業(yè)的榜樣；當好變革創(chuàng)新的中堅；當好維護團結的模范。只有寬廣的胸懷，豁達的肚量，才不被區(qū)區(qū)小事所纏繞，眼前瑣事所困惑。要有寬廣的胸懷。職業(yè)經(jīng)理人要有“熱心腸”，對誰都一樣，不分親疏遠近、干部職工、男女老少。特別是工作中的問題和涉及到下屬個人利益的問題都非常重要。對待員工要在政治上關心，生活上幫助，解決他們的疑難問題。一是別人對你講的真心話要保密，不要作為傳話的材料。情出自“真心”，真情之處見實效。你希望別人喜愛你、敬重你，你必須關愛別人。對待員工要有愛心。更不能拉一幫，打一派，故意制造矛盾，造成內(nèi)耗，讓同事產(chǎn)生對立，以突顯自己的重要性。不要采取“有事有人，無事無人”的實用主義做法。管理者應該學會謙讓、大度，把同事放在同一平等線上以誠相待。”只有具備這樣高尚的品質(zhì)，才會衍生許多有利于企業(yè)發(fā)展的舉措或影響力。正如吉姆謙虛謹慎于同事：經(jīng)理人要有“適當?shù)姆诺妥约海侥芎＜{百川”的胸懷，尊重謙遜他人是自然的體現(xiàn)，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠的，而不是表面文章。人無信不立，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德和操守是個人能否終身立業(yè)的根基，其中最重要的就是信用，兌現(xiàn)對經(jīng)銷商、員工、同事、領導、客戶等各個利益關系者的鄭重承諾，建立良好的個人聲譽和口碑?？蛻粼絹碓角宄谫I與不買、買多與買少的抉擇上，他們有生殺予奪的權力！因此對企業(yè)來說，不斷強化服務客戶的能力就顯得極為迫切，以真心關懷和真誠感恩，來銷售企業(yè)的“好感”、“情緣”和產(chǎn)品，以贏得客戶的長期信賴、持久支持和全面理解及永遠忠誠是我們職業(yè)經(jīng)理人必須為此終身奮斗的目標?，F(xiàn)在，“客戶就是上帝”已成為企業(yè)的座右銘。企業(yè)經(jīng)營能否成功，關鍵在于客戶，取決于企業(yè)是否贏得客戶的信譽。想想，有人一心撲在事業(yè)上，還難以把事業(yè)全面推向頂峰，如果是一個朝三暮四的經(jīng)理人，憑什么能實現(xiàn)企業(yè)輝煌呢?。咳绻诮?jīng)營企業(yè)時，還打個人“小算盤”或開墾“自留地”，在如此殘酷的現(xiàn)代商戰(zhàn)中，這樣的經(jīng)理人其精力何以能濟？經(jīng)理人要一門心思放在企業(yè)經(jīng)營上。五、五點道德修煉對于一個組織整體而言，我們的職業(yè)經(jīng)理人都要維護組織的正常秩序，明白上級的職責是做出正確決策，下級的任務是有效執(zhí)行決策，把工作做好，以達到組織制定的目標。不圖名，也是要注意三條：不掠人之美，不貪功為已有；不圖虛名，不搞形式主義；不圖假名，講真話，講實話，實事求是。不爭名就是堅持做到三個不伸手；即不伸手要榮譽，不伸手要官，不伸手要位?！蔽覀兊穆殬I(yè)經(jīng)理人在對待名譽、地位的問題上，一定要想得透一些，看得淡一些，要把自己擺在合適的位置上，不要左攀右比，斤斤計較。不與上級爭名：職業(yè)經(jīng)理人應耐得住寂寞，樹立正確的名位觀。營造一種積極健康的團結氣氛，使一班人互相支持不爭權、互相信任不猜疑、互相尊重不發(fā)難、互相補臺不拆臺、互相配合不推諉，形成一個堅強的領導集體。對下級：尊重人格不耍戲，平等對待不疏密，任職給權不旁觀，解決難題不忘記。對上級：尊重有禮不恭維，服從領導不盲從，親近友好不庸俗，盡職盡責不越位。對組織取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。在信任中授權對下屬來說，都是一件非?？鞓范挥形Φ氖拢鼧O大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。經(jīng)營之神松下幸之助說：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現(xiàn)這一切靠的就是信任。在權力運行和利益處置上，有效授權、合理放權和科學分權，上級領導也會在利益上給予充分考慮和回報。不與下屬爭權：經(jīng)理人要善于授權下屬，極大激發(fā)下屬的工作激情，發(fā)揮下屬的才智，齊心協(xié)力搞企業(yè)，同時也能讓下屬得到實戰(zhàn)鍛煉，假如經(jīng)營班子成員各吹各的號，各唱各的調(diào)，你爭我奪比高低，互相拆臺窩里斗，那樣只會把企業(yè)搞亂，把人心搞散，把事業(yè)搞砸，最后倒霉的不光是企業(yè)和員工，恐怕經(jīng)理人自身難保，干不長久。作為一個經(jīng)理人，凡事要能設身處地為別人著想，要換位思考，見“好事”(榮譽、職位、利益、培訓學習、出國旅游等)就讓，見“難事”(募捐、工作上的困難等)要上，就會得到大家的擁護和愛戴。只有這樣，員工才會發(fā)自內(nèi)心地愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展，我們才能夠充分調(diào)動每個員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把工作抓好、抓實。不與員工爭利：作為職業(yè)經(jīng)理人，在工作中理應以組織事業(yè)為重，把“我”字