【正文】 這對企業(yè)有有利的一面，如對新加入的員工，老鄉(xiāng)會會主動的幫助其熟悉工作，如果某人有困難，其他人也會主動伸出援助之手。但是，由于大多數(shù)員工都已習(xí)慣于被評為較高的績效等級，對于這種強(qiáng)制按比例把自己分配到較差等級的評價方法大為不滿，結(jié)果公司不得不放棄，繼續(xù)使用圖尺度評價法。在最初采用這種方法時效果還不錯，評價者能夠?qū)嵤虑笫堑刈龀隹陀^的評價，但隨著時間的推移，公司發(fā)現(xiàn)百分之八十以上員工的績效被評為杰出或很好，績效評價已失去了它應(yīng)有的作用。為此，經(jīng)常會出現(xiàn)某一工種的工人聯(lián)合起來要求增加工資的情況。能夠通過市場信息確定工資的只是一些關(guān)鍵工種，如磚瓦工、鋼筋工等，對于其它工種，只是根據(jù)管理者的經(jīng)驗來確定工資。表23項目經(jīng)理人數(shù)統(tǒng)計單位：人等級年份19981999200020012002一級5771013二級711121520三級1014161922三、施工人員薪酬及績效狀況公司沒有一個科學(xué)的薪酬設(shè)計體系。這些項目經(jīng)理的職業(yè)等級及年齡結(jié)構(gòu)見表22。表21高級管理職位招聘對象來源表單位：人來源年份19981999200020012002外部79151417內(nèi)部811131716為解決這一問題，公司曾采取過一些措施，如為新上任的管理人員提供一些培訓(xùn)，幫助其了解業(yè)務(wù)情況，但取得的效果始終不能另人滿意。而一旦出現(xiàn)上述局面，公司大多會另選他人接替這一職位，結(jié)果又會出現(xiàn)新的混亂，如此往復(fù)，惡性循環(huán)。[4]一、高級職務(wù)配置現(xiàn)狀公司沒有人員需求及儲備計劃。第三節(jié)北京大地建筑工程公司人力資源管理現(xiàn)狀公司現(xiàn)有員工2700余人，各類專業(yè)技術(shù)人員840余人。同時，我們企業(yè)管理方式為隱性經(jīng)驗形，其剛性不足，柔性有余，尤其在人力資源開發(fā)與管理方面表現(xiàn)更為突出。人力資源管理部門還是傳統(tǒng)的行政支持，因而，其不能成為企業(yè)經(jīng)營管理的合作者。與國外著名大企業(yè)越來越多的將行政事務(wù)委托由專業(yè)化公司運(yùn)作相比，我們企業(yè)人力資源管理部門則大量從事的是具體行政事務(wù)性工作，管理還是停留在傳統(tǒng)模式階段。人力資源管理部門在現(xiàn)有的管理模式下，因其內(nèi)部條線分割，難以參與企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的過程，幾乎很難做到成為企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略伙伴。人力資源部門往往對企業(yè)存在問題、發(fā)展方向、面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇并沒有清醒的認(rèn)識，從而也難以為其它各業(yè)務(wù)部門提供有益幫助。人力資源管理部門難以成為公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要伙伴和依靠力量。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理部門只是被動地執(zhí)行命令，由于不了解企業(yè)經(jīng)營狀況和其影響業(yè)績的原因，所以提不出建設(shè)性意見，不能從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)背景下來思考和研究問題。在這些部門中，感到這項任務(wù)壓力最大，工作無從下手的就屬人力資源管理部門，造成這種局面的主要有以下三個原因：人力資源管理部門角色轉(zhuǎn)變的滯后。與各界朋友進(jìn)行誠摯友好的合作，攜手共建美好的二十一世紀(jì)。首先是我國加入WTO，國家制定了西部大開發(fā)的政策，緊接著又傳來北京申奧成功的喜訊，這使得公司迎來了未來的若干年中加速發(fā)展的大好機(jī)遇。目前，公司正探索三證合一的管理體系，即：ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證；OHSAS18000職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系認(rèn)證，使公司各項管理進(jìn)一步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。既積累了施工民族風(fēng)格建筑的寶貴經(jīng)驗，又煉就了施工現(xiàn)代高、新、特、大跨度、深基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建筑的工藝技術(shù)。十幾年來，以“用大地人的勤奮，營造大地的精品”的質(zhì)量方針構(gòu)筑企業(yè)之魂。第二節(jié)北京大地建筑工程公司及其人力資源管理部門現(xiàn)狀北京大地建筑工程公司是在改革開放市場經(jīng)濟(jì)形勢下，經(jīng)過改革改制應(yīng)運(yùn)而生的一個新型企業(yè)。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，但是利稅只有8％。但是我們計算機(jī)的開發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷?，盡管計算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。目前我國的計算機(jī)普及迅速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。管理者的自身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負(fù)面影響。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績”來進(jìn)行考核。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實(shí)現(xiàn)。調(diào)節(jié)方面由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的3％，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家70年代平均水平的3％－4％。人力資源總數(shù)為7．8億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認(rèn)識自己，并據(jù)此重新思考自己的職業(yè)生涯，設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。其他自由獨(dú)立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店。自由獨(dú)立型：有些人更喜歡獨(dú)來獨(dú)往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。創(chuàng)造型：這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。管理型：這類人有強(qiáng)烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管理崗位。施恩根據(jù)自己對麻省理工學(xué)院畢業(yè)生的研究，提出了以下五種職業(yè)錨：技術(shù)型：持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。施恩認(rèn)為，職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。正如施恩教授劃分職業(yè)周期階段是依據(jù)職業(yè)狀態(tài)和職業(yè)行為的重要性，又因為每個人經(jīng)歷某一職業(yè)階段的年齡有別，所以，他只給出了大致的年齡跨度，并且在職業(yè)階段的年齡劃分上有所交叉。在失去工作或組織角色之后，面臨兩大問題或任務(wù)；（1）保持一種認(rèn)同感，適應(yīng)角色、生活方式和生活標(biāo)準(zhǔn)的急劇變化；（2）保持一種自我價值觀，運(yùn)用自己積累的經(jīng)驗和智慧，以各種資源角色，對他人進(jìn)行傳幫帶。此間主要的職業(yè)任務(wù)一是學(xué)會接受權(quán)力、責(zé)任、地位的下降；二是基于競爭力和進(jìn)取心下降，要學(xué)會接受和發(fā)展新的角色；三是評估自己的職業(yè)生涯，著手退休。衰退和離職階段。職業(yè)后期。處于這一階段的是35－45歲者。主要任務(wù)：（1）選定一項專業(yè)或進(jìn)入管理部門；（2）保持技術(shù)競爭力，在自己選擇的專業(yè)或管理領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)學(xué)習(xí)，力爭成為一名專家或職業(yè)能手；（3）承擔(dān)較大責(zé)任，確實(shí)自己的地位；（4）開發(fā)個人的長期職業(yè)計劃。職業(yè)中期。此階段的年齡為17－30歲，取得組織新的正式成員資格。此時主要任務(wù)已是了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快取得組織成員資格，成為一名有效的成員；二是適應(yīng)日常的操作程序，應(yīng)付工作。與上一正在進(jìn)入職業(yè)工作或組織階段不同，要擔(dān)當(dāng)實(shí)習(xí)生、新手的角色?；A(chǔ)培訓(xùn)。16－25歲的人步入該階段。在這一階段所充當(dāng)?shù)慕巧菍W(xué)生、職業(yè)工作的候選人、申請者。一般0－21歲處于這一職業(yè)發(fā)展階段。施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯分為9個階段。他認(rèn)為各級教育程度就業(yè)者的工資差別，相對于經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經(jīng)驗等因素。所謂人的“知識增進(jìn)”，主要包括學(xué)生在校學(xué)習(xí)期間的學(xué)習(xí)質(zhì)量和畢業(yè)后自學(xué)、進(jìn)修所獲得的知識；人的知識擴(kuò)大的存量；知識應(yīng)用延續(xù)時間的減少等。第二，教育因素和教育投資指的是受正規(guī)教育年限的多少。他與舒爾茨在理論觀點(diǎn)上的主要區(qū)別如下。丹尼森關(guān)于人力資本理論的基本觀點(diǎn)，除與舒爾茨相同的地方之外，他還有突出的貢獻(xiàn)和區(qū)別于舒爾茨的一些觀點(diǎn)。貝克、愛德華在舒爾茨之后，又有加里第二，人力資本本身具有收益遞增的重要特征。開天辟地第一回，貢獻(xiàn)不可謂不大。舒爾茨人力資本理論的精華所在是：傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)普遍強(qiáng)調(diào)的是物力資本的作用，認(rèn)為機(jī)器、設(shè)備、廠房、資金等物力資本的存量規(guī)模尤其是積累快慢，是促進(jìn)或限制經(jīng)濟(jì)增長的主要因素。舒爾茨的觀點(diǎn)震動了經(jīng)濟(jì)學(xué)界，影響日益深遠(yuǎn)。也就是說，人力資本投資是回報率最高的投資。人力投資的目是為了獲得收益。有能力的人是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。●人力資本投資是經(jīng)濟(jì)增長的主要源泉。●人力資本是投資形成的。他的人力資本理論有五個主要觀點(diǎn)：●人力資本存在于人的身上，表現(xiàn)為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬構(gòu)成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。●改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：●你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。也就是說，當(dāng)面對I、1Ill、Vll、Vlll類型的情境時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。菲德勒模型指出，當(dāng)個體的LPC分?jǐn)?shù)與三項權(quán)變因素的評估分?jǐn)?shù)相匹配時，則會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。作答者要先回想一下自己共事過的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事，在16組形容詞中按1－8等級對他進(jìn)行評估。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何?！衤毼粰?quán)利。首先，菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素：●領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系。菲德勒（）提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)學(xué)研究的新軌道，對以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到人力資源管理的理論與實(shí)踐中。組織行為學(xué)的發(fā)展使人事管理中對個體的研究與管理，擴(kuò)展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實(shí)踐也為此發(fā)生了很大的變化。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理?；羯Ｔ囼灥难芯拷Y(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。●大多數(shù)人而不是少數(shù)人在解決組織的困難問題時都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性?！褚话闳嗽谶m當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。●人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。工作可能是一種滿足，因而資源去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避，到底怎樣要看環(huán)境而定?！裨跊Q定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。根據(jù)實(shí)驗梅奧得出了如下結(jié)論：●影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。二、行為科學(xué)流派雖然當(dāng)時工業(yè)組織中普遍采用泰勒的人事管理理論，在人們的生活還不夠富裕的情況下，這種管理方法是有效的；但是當(dāng)人們達(dá)到了富裕的生活水平時，這種管理方法就逐漸失效了。然而，科學(xué)管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機(jī)器設(shè)備一樣的生產(chǎn)資料來對待，使員工開始對工作產(chǎn)生不滿，從而影響了其激勵效果的發(fā)揮。人事管理人員開始進(jìn)行時間和運(yùn)動姿勢及特征研究，并以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行工作分析，通過工作分析來制定工作說明書。一般來說，這一時期人事管理的主要目的是激勵、控制和提高員工的勞動生產(chǎn)率水平。通過這種系統(tǒng)的建立和其他科學(xué)方法的應(yīng)用，員工為了獲得他們與工作相關(guān)的唯一需求——金錢，就能最大限度地提高勞動生產(chǎn)率。同時泰勒還認(rèn)為，企業(yè)管理員工的關(guān)鍵是通過開發(fā)精確的工作分析方案來選擇員工，并以此來支付員工報酬?！窆芾碚吲c員工在工作和職責(zé)嚴(yán)格劃分，并監(jiān)視工人工作?！駪?yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。根據(jù)這種人性假設(shè)，科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為人事管理人員的管理方式應(yīng)該是：●管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施