【正文】 工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。實現上司角色的要領在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。都是部門經理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。對什么級別應該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。比如公司里有幾個部門經理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經理”（許多公司已經在“官本位”的壓力下，將部室一級的經理改稱為總經理了）。官僚思想在某些職業(yè)經理身上非常突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產生。這類職業(yè)經理忘記自己的角色是多維的。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內，誰也動不了，碰不得。領主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。結果造成這類職業(yè)經理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現。以前角色偏差經常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。結果，部門搞得一團糟。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。特別值得注意的是：這類職業(yè)經理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。特別是一些技術出身的職業(yè)經理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業(yè)經理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。職業(yè)經理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作。這些情況都是職業(yè)經理沒有扮演好管理者角色的體現。這樣的職業(yè)經理一般業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。業(yè)務員一些做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。（3）從下屬的角度考慮問題。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系?；ハ嘁来妫l也離不開誰。績效伙伴的涵義是：（1）績效共同體。職業(yè)經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍?，是現代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。假如職業(yè)經理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。其實，一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。教練一項國際調查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。這是職業(yè)經理十分重要的角色。設備、材料、產品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。③通過與同級的工作協(xié)調，得到公司其他部門的積極支持。④糾正錯誤的具體措施。②診斷，將實際效果與預設目標比較。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。③外部工作流程和內部工作流程。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內的組織圖、指揮鏈和管理關系。⑤預算、人員、組織方式等等。③職業(yè)經理的行動計劃和時間表。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標的相關政策。職業(yè)經理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現組織賦予的目標。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。（6）客戶對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。（4）財務成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。（2）固定資產工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。（1）人員人員的數量、學歷、經驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。（4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。假如一個職業(yè)經理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。在下屬面前，職業(yè)經理必須扮演五種角色：圖41 職業(yè)經理在下屬面前的角色作為企業(yè)的職業(yè)經理，都要管理一定數量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經理助理）?！颈局v重點】作為上司的職業(yè)經理的角色定位常見誤區(qū)實現上司角色的要領【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________解決這些錯誤的要領在于向“內部客戶的觀念”轉換。在介紹內部客戶這個概念時，引進了“內部供應鏈”這個概念?！颈局v總結】本講著重講述職業(yè)經理在處理部門之間的關系時應該具備的“內部客戶”的觀念。（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。但是，對于一個職業(yè)經理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。內部客戶為什么就要降低評價標準呢？②個人恩怨影響評價是有的。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。（1）管理上讓上司滿意；（2）服務上讓其它部門滿意。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。然后，根據他們的需求調整和制定工作目標和計劃。從內部客戶處發(fā)現商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現的，工作目標和工作內容也是從客戶那里發(fā)現的。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。內部客戶圖31　　向“內部客戶的觀念”轉換實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。在公司內部，常常會發(fā)生這種情況：這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。其他部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰?。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……”②銷售部經理接到行政部邢經理的電話：“肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說：“根據公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。服務有明確的對象，信息有明確的流向。按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。(2)內部供應鏈的特征①內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。③物流例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流動。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提供產品。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數據。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。客戶滿意主要指下面三個方面：主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等?？蛻魸M意假設一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接?！颈局v重點】同事是我的內部客戶常見誤區(qū)如何讓“內部客戶”滿意作為經營者的替身，職業(yè)經理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現經營者的意志；三是要具有全局觀，從經營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現個人的價值?！颈局v總結】本講講述了職業(yè)經理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的“四項準則”和常見的幾個誤區(qū)。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。職業(yè)經理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。【事例1】幾個員工議論考勤。在這種情況下，職業(yè)經理可能產生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。常見誤區(qū)實現個體價值職業(yè)經理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現個體的價值。而做正確的事，就會離成功越來越近。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經理正確地做事情，現代管理則要求職業(yè)經理做正確的事情。從經營者的角度考慮問題，主要體現為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經理人來說是不夠的。作為職業(yè)經理，你必須意識到你是經營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。體現經營者的意志職業(yè)經理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現高層的意志，你的所有工作都是要實現高層的目標。另一種情況是職業(yè)經