【正文】 有渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,我們能夠通過渠道結(jié)盟確保各經(jīng)銷商的經(jīng)營責(zé)任區(qū)域,波導(dǎo)市場保護(hù)得好,波導(dǎo)經(jīng)銷商就能夠免受竄貨之苦.第二節(jié) 規(guī)范渠道防止竄貨要從“規(guī)范渠道“做起，事實證明渠道不規(guī)范，難以對價格政策執(zhí)行情況以及經(jīng)銷商行為進(jìn)行有效果監(jiān)控，容易發(fā)生竄貨現(xiàn)象。竄貨行為的危害很大，必須予以杜絕。第一節(jié) 竄貨危害所謂竄貨就是跨地區(qū)域操作，把商品貨物低價拋售到兄弟單位（分公司或經(jīng)營部）的市場責(zé)任區(qū)域內(nèi)。不能有效防止竄貨，渠道結(jié)盟的共同利益基礎(chǔ)必然受到威脅，終端網(wǎng)絡(luò)就會面臨瓦解。否則，就會倍受庫存物資的牽累，被動應(yīng)付市場需求的變化，造成越來越多的不良庫存。我們?nèi)绾伟盐崭鞣N商品的實際銷售狀況？第三節(jié) 調(diào)整結(jié)構(gòu)提高每個業(yè)務(wù)員的市場洞察力、進(jìn)而提高分銷平臺要貨計劃的預(yù)見性，是一個逐步累進(jìn)的過程；伴隨著這個過程，波導(dǎo)營銷網(wǎng)絡(luò)的存貨周期必然會逐漸加快。不解決存貨問題，我們就不能持續(xù)地依靠自己的力量去“經(jīng)營”一個營銷網(wǎng)絡(luò)的核心競爭能力。在正常業(yè)務(wù)中，我們通常根據(jù)什幺進(jìn)行要貨？在這種現(xiàn)實面前，可能的選擇就是“備貨式生產(chǎn)方式”，以必要的庫存商品或存貨去響應(yīng)變化了的市場需求，“必要存貨”的實質(zhì)，就是供求平衡的調(diào)節(jié)器，當(dāng)生產(chǎn)供應(yīng)大于市場實際分銷能力或分銷流量時依靠庫存吸納過量供應(yīng)，反之，依靠庫存補足分銷流量或市場需求量。提高銷售毛利水平；只有學(xué)會加速周轉(zhuǎn)，高速結(jié)構(gòu)，才能掌握營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的核心競爭力。過量與不良存貨，直接表明其不良經(jīng)營狀態(tài)。 各分銷平臺及財會部門，要視催討工作的易難度與欠款金額大小，調(diào)集人手，積極配合業(yè)務(wù)員討回欠款。尤其對那些波導(dǎo)店中店所在的大型商場，必須加強應(yīng)收帳款的管理，按月結(jié)清帳款，控制應(yīng)收帳款余額，防止拖欠款的發(fā)生。對于大型商場如何與之結(jié)算？如何控制應(yīng)收帳款？對集團(tuán)購買提供賒銷信用時應(yīng)注意哪些問題？第三節(jié) 帳齡管理超過信用政策允許的賒銷期限與賒銷額度，視為拖欠款，必須予以堅決杜絕。其次才是加強應(yīng)收帳款的管理,防止拖欠款,就必須抓緊時間進(jìn)行催討.只有那些經(jīng)營不善與管理混亂的經(jīng)銷商，才會感到資金緊張，需要某種程度的賒銷，以解救其不良存貨。只要賒銷信用政策得當(dāng)，在賒銷期內(nèi)全額回款的概率是１００％。賒銷人作為交易過程中的一種“商業(yè)信用”手段，存在著極大的風(fēng)險，必須予以控制，控制的原則就是“無欠款銷售”。在毛利很低的情況下，一筆壞帳，是十筆交易都難以補救的。業(yè)務(wù)員訪問客戶應(yīng)遵循的要點有哪些？第七章 杜絕欠款銷售因為在市場上或現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,存在著太多的變數(shù)和不確定因素，故給經(jīng)銷商提供任何意義的賒銷信用都是十分危險的,必須杜絕欠款銷售行為,一定要月結(jié) 月清,控制應(yīng)收帳款余額,并抓好賬齡管理,必須落實責(zé)任人,抓緊催討,防止長期拖欠,減免呆壞帳損失.第一節(jié) 賒銷風(fēng)險在競爭日趨激烈的今天，經(jīng)營基礎(chǔ)十分脆弱的諸多大小經(jīng)銷商（客戶）隨時處在破產(chǎn)的邊緣。提高全體業(yè)務(wù)員在分銷終端上訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，是營銷網(wǎng)絡(luò)競爭力的來源，是管理的重點。只有當(dāng)我們學(xué)會如何控制銷售費用時，營銷網(wǎng)絡(luò)才有了核心競爭力，才能真正掌握自己的命運，才能從根本上抗衡競爭對手打擊，才能經(jīng)得住連續(xù)而長期的“價格戰(zhàn)”。 客戶在銷售收入與銷售毛利上對我公司的貢獻(xiàn)，原則上與如期回款無關(guān)，要防止那些貢獻(xiàn)大的客戶拖欠款。如果如期回款有問題，必須控制其定貨。每個業(yè)務(wù)員必須為區(qū)域市場第一作貢獻(xiàn),努力增加每一個客戶的銷售收入,爭取波導(dǎo)品牌的銷售收入排名第一,超越競爭品牌.在此基礎(chǔ)上制訂客戶銷售收入計劃，不斷對照檢查計劃與實績的關(guān)系，出現(xiàn)偏差，尋求原因與對策，及時糾偏。 提高銷售業(yè)績，是分銷平臺每個人員的共同責(zé)任，必須把提高銷售業(yè)績的責(zé)任落實到業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)員乃至導(dǎo)購員身上。分銷平臺的最終責(zé)任，就是要在為顧客創(chuàng)造價值的過程中，不斷提高銷售業(yè)績。我們通常向上司報告的信息包括哪些方面？第六章 營銷過程控制分銷組織內(nèi)外存在著一系列的變數(shù)，妨礙著我們有效地實現(xiàn)目標(biāo)，迫使我們對銷售業(yè)績產(chǎn)生的過程進(jìn)行監(jiān)控，只有強化對過程的有效控制，才能抵御不測事件的意外打擊，避免災(zāi)難性后果的發(fā)生。進(jìn)而整個分銷平臺將各部門的專業(yè)知識與各銷售現(xiàn)場的市場知識結(jié)合起來，展開整體決策與整體協(xié)同，創(chuàng)造性地展開競爭，爭奪市場。每一位一線人員，必須在一線崗位上，在與顧客打交道過程中采集一手的情報，報告給各自的上司，這是一線人員一項重要的工作職責(zé)。否則，花大代價建立的系統(tǒng)將化為烏有。供應(yīng)不足,丟掉銷售機會,造成客戶不滿. 現(xiàn)行的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，必須由全體一線業(yè)務(wù)人員共同維護(hù)，整個系統(tǒng)的運行，取決于每一個業(yè)務(wù)員及時、準(zhǔn)確、完整地采集與輸入數(shù)據(jù)；每一位業(yè)務(wù)員輸入數(shù)據(jù)不及時或不完整、不準(zhǔn)確，整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不可靠，所謂“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”。 你所在的公司或經(jīng)營部在溝通上都存在哪些障礙？ 在矩陣式管理實際運作中，你覺得有哪些問題急待解決？你有什幺好的解決問題的想法和建議？第四節(jié) 數(shù)據(jù)采集依靠實時動態(tài)數(shù)據(jù),以及計算機的運算能力,，所謂“胸中有譜，心中有數(shù)”。 各分銷平臺在共享信息和完成系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，需要在哪些方面展開整體協(xié)同？ 分銷平臺橫向協(xié)同關(guān)系的要點有哪些?你在其中能發(fā)揮什幺作用? 第三節(jié) 信息交流打破各部門縱向的“命令—控制”關(guān)系，建立開放式的信息網(wǎng)絡(luò)，使各部門都能聽到同一個來自市場與顧客的聲音，聽到各部門的聲音，達(dá)成共識，達(dá)成對市場的共同認(rèn)識。決策說到底就是資源合理分配,整體決策說到底就是把資源集中于產(chǎn)生成果的方向上,集中于為顧客創(chuàng)造價值的方向上. 分銷平臺所擁有的資源都有哪些？對分銷平臺來說，要完成的整體決策有哪些？對分銷平臺來說，要確立起的整體經(jīng)營目標(biāo)有哪些？第二節(jié) 整體協(xié)同在整體經(jīng)營決策與整體經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)下,分銷平臺各支持職能部門與基礎(chǔ)職能部門,在“工作層面”上展開整體協(xié)同,集中資源,提高為顧客創(chuàng)造價值的能力,實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo). 整體協(xié)同的基礎(chǔ)是開放式的信息交互網(wǎng)絡(luò)；跨部門橫向協(xié)同過程本身是一個信息交流的過程。 使用大規(guī)模銷售法的企業(yè)，如果不運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，想建立完善和有價值的信息系統(tǒng)幾乎是不可想象的。目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。 　　最后，將客戶檔案從總經(jīng)銷商，擴大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費者，即最終用戶延伸。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法、手段對客戶進(jìn)行全方位的管理。 　　需要強調(diào)的是，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。 　　對于必須改造的，重點幫助它們建立業(yè)務(wù)隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。 　　2，對于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。企業(yè)必須消除感情因素的影響，同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。 　　一）對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進(jìn)行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。因為大多數(shù)中國企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準(zhǔn)確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務(wù)。每個業(yè)務(wù)員必須用信息與知識武裝起來，以一個“客戶顧問”、“咨詢師”與“指導(dǎo)教官”的姿態(tài)，努力促進(jìn)核心客戶轉(zhuǎn)變；并在此過程中自己不斷進(jìn)步，成為名副其實的市場管理者。為什幺“少數(shù)”有實力的經(jīng)銷商卻很難與之結(jié)盟？在實際操作中，有潛質(zhì)的優(yōu)秀客戶有哪些特征？怎樣說服核心客戶主推波導(dǎo)產(chǎn)品？第三節(jié) 管理協(xié)同要使核心客戶處于有組織的狀況,按營銷網(wǎng)絡(luò)的整體戰(zhàn)略部署,向更廣闊的地域市場延伸,確立并鎖定波導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)入消費市場的快速信道,就必須與核心客戶達(dá)成共識，展開管理上的有組織協(xié)同。找這類經(jīng)銷商結(jié)盟，使他們成為波導(dǎo)指定區(qū)域內(nèi)的“核心客戶”，事半功倍，易于形成