【正文】 物期權(quán)理論。從國內(nèi)目前的研究現(xiàn)狀看，對企業(yè)Ramp。D戰(zhàn)略制定、項目的選擇與計劃管理、跨部門團體、與其他部門的合作關(guān)系、Ramp。D能力的內(nèi)容和審計基礎(chǔ)，并進行了實證研究。D人員績效測度[32]。D績效，要建立一套完善的績效測度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個方面：組織績效測度、Ramp。D績效。大多數(shù)學(xué)者的研究由于關(guān)注的角度不同，績效測度系統(tǒng)建立的理論、模型、方法不盡相同。文獻研究表明，測度系統(tǒng)是一個動態(tài)的系統(tǒng)，推動該系統(tǒng)演進和變化的因素主要來自四個方面：內(nèi)部影響因素、外部影響因素、過程因素和轉(zhuǎn)換因素 馬寧，官建成．企業(yè)能力審計．科研管理，2000，21（2）：21～26。D Performance measurement: more than choosing a set of metrics. Ramp。D績效評測系統(tǒng)的構(gòu)建歸納起來主要是：（1）影響Ramp。同時強調(diào)測度體系應(yīng)具有適應(yīng)環(huán)境的能力[30]。D測評系統(tǒng)吸引諸多學(xué)者和研究機構(gòu)展開了廣泛的研究和探討。D績效評測系統(tǒng)?？梢钥闯?，上述測度體系模型本質(zhì)上沒有很大的區(qū)別，只是針對不同的應(yīng)用環(huán)境，在體系的設(shè)計方面進行了局部的改進，盡可能體現(xiàn)測度的完整性和有效性。D績效相當于企業(yè)的內(nèi)部過程，提出適應(yīng)于Ramp。D組織。其中，顧客滿意推動了指標的順利完成；高效的運作過程保證了高水平的顧客滿意度；而持續(xù)的改進則提高了組織的運作績效。該體系強調(diào)FOM的概念和跨組織層次的測度指標的集成。PIMM利用取得的客觀成果、成本狀況和技術(shù)風險衡量績效，可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的研發(fā)績效和一般績效測度。該體系的突出特點是將企業(yè)績效的測度與戰(zhàn)略計劃過程緊密結(jié)合在一起。1．Sink和Tuttle模型（Sinkamp。有關(guān)績效測度指標的文獻很多，提出的觀點不盡相同，但測度的指標應(yīng)該是綜合和均衡的，應(yīng)該體現(xiàn)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)Pawar等人的研究結(jié)果，目前企業(yè)Ramp。D項目的績效和對企業(yè)經(jīng)濟創(chuàng)造的貢獻[28]。單一的財務(wù)指標之所以受到批評，主要是因為其：（1）鼓勵短期行為；（2）缺乏戰(zhàn)略考慮；（3）鼓勵局部優(yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；（4）缺乏市場和顧客的需求和滿意度信息；（5）無法提供未來績效的發(fā)展狀況信息。20世紀90年代以來人們對績效測度的研究迅速升溫，并設(shè)計出均衡的績效測度指標體系，從系統(tǒng)的角度評測Ramp。綜觀績效評價的大量研究成果可以發(fā)現(xiàn)，目前的研究主要集中在以下三個方面：（1）績效測度指標體系的建立； （2）績效測度體系的構(gòu)建；（3）績效測度系統(tǒng)的構(gòu)建過程。（3）綜合評價階段（1990年至今）：主要的理論和方法是戰(zhàn)略績效評價方法、績效測度系統(tǒng)和實物期權(quán)評價方法，最常用的方法有戰(zhàn)略評測與報告方法、平衡記分卡、結(jié)果與主導(dǎo)因素框架、戰(zhàn)略評測系統(tǒng)等。D的主體）的因素。D績效評價的發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了三個階段[23]。 Ramp。D組織外部的環(huán)境變量）和Ramp。D管理控制模式時，需要充分考慮Ramp。對于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有很大差異，主要表現(xiàn)在市場競爭加劇、顧客需求多樣化和個性化、社會環(huán)境變化等方面，而且知識資本在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起到越來越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化觀念等因素也對企業(yè)的目標實現(xiàn)和管理行為產(chǎn)生了深刻的影響。根據(jù)權(quán)變管理理論思想，控制模式的選擇需要考慮多方面的權(quán)變因子。（6）文化。研究表明，一個組織采取的戰(zhàn)略導(dǎo)向（包括經(jīng)營戰(zhàn)略和Ramp?，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模不斷擴大已經(jīng)成為大勢所趨，規(guī)模發(fā)展導(dǎo)致管理跨度不斷增加和經(jīng)營過程更加復(fù)雜，更需要設(shè)計和創(chuàng)新MCS。（4）規(guī)模。（3）組織結(jié)構(gòu)。Ramp。D活動，Ramp。技術(shù)復(fù)雜性（等同于池國華文中的生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性，與本書將會研究到的技術(shù)復(fù)雜性不完全相同）、任務(wù)不確定性和依存性。有研究發(fā)現(xiàn)，隨著外部環(huán)境不確定性程度的提高，MCS的開放性和外部性加強。他認為影響MCS設(shè)計的組織背景關(guān)鍵變量包括外部環(huán)境、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、戰(zhàn)略和文化等幾個方面：（1）外部環(huán)境。多數(shù)文獻已經(jīng)形成共識，即管理控制系統(tǒng)的有效作用必須反映企業(yè)特定的組織背景，管理控制模式的設(shè)計需要考慮外部環(huán)境變量。企業(yè)外部環(huán)境的“4D”特征已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的；企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功[20]。環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性是研究管理控制的基本假設(shè)與邏輯起點，脫離現(xiàn)實環(huán)境進行管理控制模式設(shè)計與創(chuàng)新無異于閉門造車，只能使管理控制流于形式。自1970年以來，權(quán)變理論被廣泛應(yīng)用到管理控制系統(tǒng)中，并形成了組織權(quán)變理論。因此雇員參與決策和對企業(yè)管理者的監(jiān)督比股東更有效率。雇員在長期的工作和協(xié)調(diào)中形成的基于專門的信息交流方式和交易網(wǎng)絡(luò)的長期穩(wěn)定關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)專用性資源的源泉。雇員的信息優(yōu)勢和參與機制能夠提高企業(yè)決策質(zhì)量和監(jiān)督效率，從而有助于企業(yè)效率的改進。利益相關(guān)者與企業(yè)之間簽訂的隱性保險契約使利益相關(guān)者在與企業(yè)合作過程中投入更多的專用性資產(chǎn)而不必擔心被企業(yè)敲詐，從而顯著減少它們之間的交易成本。在利益相關(guān)者治理模式與企業(yè)績效的關(guān)系問題上，學(xué)者們認為，利益相關(guān)者治理有助于企業(yè)績效的提高。這些利益相關(guān)者對企業(yè)競爭能力和企業(yè)績效的影響和作用機制各不相同。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行實質(zhì)上是一個企業(yè)與其現(xiàn)實和潛在的利益相關(guān)者之間不斷簽訂和調(diào)整契約內(nèi)容的動態(tài)過程[18]。企業(yè)與其利益相關(guān)者之間在長期的相互作用過程中能夠創(chuàng)造并有效地利用這些資源，使企業(yè)在長期價值創(chuàng)造方面獲得超越對手的競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源基礎(chǔ)理論研究表明，企業(yè)的競爭優(yōu)勢的獲得和績效的提高取決于企業(yè)運營過程中形成的各種無形的、有價值的、競爭對手難以模仿的秉賦或取得的資產(chǎn)，包括良好的聲譽、獨特的組織文化、與客戶和供應(yīng)商之間的長期穩(wěn)定的關(guān)系、知識資產(chǎn)等。Starik明確提出了潛在利益相關(guān)者的概念，即可能對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響或反過來被其影響的個人或群體。基于以上三個特征的不同組合，產(chǎn)生不同類型的利益相關(guān)者。Mitchell（1997）等學(xué)者認為，企業(yè)的利益相關(guān)者必須具備三個條件：影響力、合法性和緊迫性[17]。 利益相關(guān)者理論與績效管理1963年，美國斯坦福大學(xué)研究所首先提出了利益相關(guān)者概念。D核心能力和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在這里，知識是特指依附于人體的知識與技能，其最大的特點是與承載者有不可分割性。Roser早期的人力資本理論在研究二者的關(guān)系時，跨過了傳統(tǒng)的人力資源管理和企業(yè)生產(chǎn)過程之間的作用機制而直接探索人力資本投資與企業(yè)績效的關(guān)系。因此，高科技人員在知識合作與共享中的行為選擇成為人力資源管理中關(guān)鍵性因素之一。在企業(yè)整體戰(zhàn)略形成階段，人力資本的戰(zhàn)略性投資不僅積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，形成與整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；而且更為重要的是，在運作層面大力推動人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標和任務(wù)能如期全面實現(xiàn)。現(xiàn)代人力資本理論認為，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，是企業(yè)激勵體系不可缺少的兩個層面，二者在實踐中是辯證地整合在一起的。而在企業(yè)所有權(quán)的制度安排中，最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度，這就要求從企業(yè)所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)的高度確定人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實現(xiàn)，即設(shè)計和實施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵計劃和措施。其次，現(xiàn)代人力資本理論把經(jīng)濟學(xué)中關(guān)于激勵的制度屬性和制度安排思路引入傳統(tǒng)的人力資源管理中，提出了與管理學(xué)中關(guān)于激勵因素、過程和機制的理論相對應(yīng)的制度激勵理論[14]。Becker（1964）認為，由于人力資本在組織間具有可流動性，所以組織只是將人力資本“收編”，但并不真正擁有人力資本。張維迎從企業(yè)產(chǎn)權(quán)角度來理解，認為人力資本產(chǎn)權(quán)決定人力資本所有者能否擁有企業(yè)所有權(quán)，即企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。認為人力資本產(chǎn)權(quán)是存在于人體之內(nèi)，具有經(jīng)濟價值的知識、技能乃至健康水平等的所有權(quán)。主要表現(xiàn)為以下四個方面：首先，現(xiàn)代人力資本理論把經(jīng)濟學(xué)中的產(chǎn)權(quán)理論引入傳統(tǒng)的人力資源管理之中，提出了人力資本的產(chǎn)權(quán)概念。在激烈的市場競爭中，企業(yè)獲取可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的直接決定因素是有效地開發(fā)和運用人力資本。D活動的主要組織形式。Peter Druker認為，高新技術(shù)企業(yè)知識工作者的特點和本質(zhì)的變化，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)與機制建設(shè)的根本性變化，并進而對企業(yè)績效產(chǎn)生影響 ．知識管理與組織設(shè)計．珠海：珠海出版社，1998。因此，一些組織結(jié)構(gòu)如柔性工作線、臨時報酬制和巨大的利益分享都廣泛地被高科技組織采用。對知識共享文化有較高要求的高新技術(shù)企業(yè)來說，它們對制度化過程所作出的決策是企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。后期的研究者指出，組織需要關(guān)注的是制度和理性環(huán)境，而不僅僅是技術(shù)環(huán)境。為了策略的有效執(zhí)行，培養(yǎng)或塑造適當?shù)膯T工態(tài)度及行為是有必要的，而組織結(jié)構(gòu)與機制正是影響員工態(tài)度與行為的有效工具。因為高科技人員的績效不僅受其貢獻意愿高低的影響，而且，如果組織內(nèi)沒有機會使他們充分發(fā)揮和運用所擁有的知識和技能，則人力資本的投資效益也將無從發(fā)揮。高績效的科技人員不期望以組織監(jiān)控來換取工作的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，必須設(shè)計一個能廣泛解決代理問題的組織監(jiān)控機制，以降低和防范科技人員的機會主義行為。由于所有權(quán)模型和治理模型都是以代理理論為基礎(chǔ)的，這意味著代理理論已被延伸運用到企業(yè)員工中去，這遠遠超越了傳統(tǒng)代理問題研究的范圍。同時，根據(jù)代理理論，由于信息的缺乏，委托人不能作出決策，績效測度系統(tǒng)的修正措施由代理人作出決定，委托人主要關(guān)注對代理人的監(jiān)督、激勵和約束，期望最大化地保證委托人 利益。代理（作為一種契約）需要各種條件來滿足雙方