【正文】 到很多“做到”的道理。”　　沒錯，年輕時剛當上主管的我，就是一副精明干練、鋒芒外露的模樣。人生1 學(xué)會糊涂我在外派馬來西亞之前，是全香港第一位通過英國精算師資格考試的本地香港人，當年報紙還刊載了這條新聞，因此我人還沒抵達馬來西亞的分公司，就已經(jīng)聲名大噪。要搬家，沒問題，我支持你們！而且新的服務(wù)處就用我的名字‘*?，你米l蠹宜島貌緩茫俊苯峁ㄏ祿逗羯鈉穡滴裨狽芰惱?，开心得矇拿了?/p 　　鬧了好幾個月的離職風(fēng)波，業(yè)務(wù)員憋在心中許久的怨氣，一時間煙消云散，大家破涕為笑。這話傳回她原先的服務(wù)處，五六十位業(yè)務(wù)員氣得不得了，情緒一發(fā)不可收拾，紛紛反彈批評公司處理不公：“安泰高喊的道德標準在哪兒？我們是沖著這個理想進來的，為什么主管貪錢公司不管，業(yè)務(wù)員挪用一點保費就拼命追究？”那天我去到現(xiàn)場才知道，業(yè)務(wù)員的情緒非常激動，盡管高層主管再三溝通，公司已加強管理，今后再也無須擔心中階主管搞鬼或巧立名目，還是不能安撫人心。其實這位業(yè)務(wù)經(jīng)理的“業(yè)務(wù)品質(zhì)”的確不錯，她對客戶的服務(wù)也是很好的。為了這四個字，撰寫公文的主管傷透腦筋，心想寫的是“業(yè)務(wù)品質(zhì)”不錯，而非“個人品質(zhì)”好，明眼人應(yīng)該都看得懂是怎么回事。最好是能不傷和氣“請她走”。因此這類事件處理起來要特別謹慎。因為業(yè)務(wù)經(jīng)理手下帶領(lǐng)許多業(yè)務(wù)員，顧及他們的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，公司不太出面干涉各服務(wù)處的運作。有關(guān)“管理費用”的問題，多年來安泰一直睜只眼、閉只眼。她在安泰工作超過十年，手下有五六十名業(yè)務(wù)員?！　∥乙呀?jīng)很久沒有在第一線處理業(yè)務(wù)員的情緒，最近碰到一件相當棘手的事，幾位主管束手無策，不得已轉(zhuǎn)而上呈向我求援，考驗我“危機處理”的能耐。這個因為“危機處理”才有的“表現(xiàn)機會”，不是天天都會發(fā)生，就在一念之間，看你如何化解?！痹囅?，當年的安泰剛剛打入臺灣市場，正值建立公司品牌形象之際，寄出的贈品有瑕疵，客戶會怎么看待你這家公司？假設(shè)客戶先前收到的贈品沒有問題，但收到“如此貼心、在乎客戶感受”的新贈品，對安泰的評價一定大大提高，比你做任何廣告宣傳都有效。但是附上說明：“前項產(chǎn)品可能有瑕疵，因此再奉送一份新贈品給您。因此我做出了決定：　　，不計損失，就此全面淘汰，以后改送其他新贈品。那時的禮物是可以靠在椅背上撐住頭部的吹氣枕頭，很適合坐長途車或搭飛機時使用?！薄　∥矣浀迷诎蔡╅_業(yè)的頭一兩年，曾發(fā)生贈品出現(xiàn)瑕疵的問題。因此地震發(fā)生時，我們無需擔心內(nèi)部是否遭到破壞，比別人更有余力去思考如何幫助人?！?最好的方法就是設(shè)立“異地后援中心”，一點也不用擔心資料流失。平常就這樣自我訓(xùn)練、做妥準備，不要等到問題發(fā)生了才煩惱當年日本關(guān)西大地震后，日本有家銀行的資料全部損毀，根本無法招架客戶的提存款。　　，如果自己在那種情況下，怎么處理？　　?！　∵@也是為什么我總是信心滿滿，不怕任何挑戰(zhàn)的原因！我建議年輕人：　　。因此我敢大膽地說，在臺灣壽險界里面，任何人向我提出疑難雜癥，我腦海里都有答案。而且賺錢中不忘道德，才是企業(yè)真正的成功。如果景氣佳、錢很好賺，大家都不想改變，當主管的就很累了，再有能力也很難發(fā)揮?！薄　哪贻p到現(xiàn)在我都是如此，只要有危機出現(xiàn)，我就精神百倍，很興奮。旁人替我擔心，大環(huán)境動蕩不安，業(yè)務(wù)恐怕很難拓展，這時候坐上總經(jīng)理的位置，等于是自跳火坑。人生4 善用新官三把火1983年中英開始談判九七的大限問題，香港人心浮動、港幣貶值，移民風(fēng)潮盛行，只要有辦法的人都想搬離香港。因為智能可以換錢，錢本身沒有辦法再生錢，要讓錢變更多的方法，就是用智能去換。過去彼此只有“計算傭金”的金錢關(guān)系，現(xiàn)在多了一層“幫業(yè)務(wù)員賺到更多錢”的訓(xùn)練關(guān)系。公司的股價也在一年內(nèi)從一毛四飛漲到兩塊多，到我離開馬來西亞的時候，公司股價已增值為十四塊多。結(jié)果公司營收增加了，成本沒有增加，又有財力再去擴展新?lián)c。　　腦袋比口袋重要　　激勵員工最好的方法，不是只有加薪，而是幫助他們擁有終身受用的專業(yè)能力。因為我們將傭金成本花在教育訓(xùn)練上，所謂“送你一條魚、不如教會你釣魚”，對行業(yè)里的新手來說還蠻有吸引力的?！　∥医尤芜@家小公司的總經(jīng)理后，就開始苦思如何擴大公司的業(yè)務(wù)。當時友邦集團在馬來西亞除了一家分公司之外，也與當?shù)厝撕腺Y經(jīng)營了另一家壽險公司，規(guī)模很小，只有一百多名業(yè)務(wù)員，成立了十多年都在虧損。　　我是個精算師，我要冒的風(fēng)險，一定都事先“精算”評估過。別忘了，我是個精算師，我要冒的風(fēng)險，一定都事先“精算”評估過。我告訴他們我不是“枉顧”人命，而是我很篤定當天根本不可能會發(fā)生意外。　　有一天，又有電話打進來說公司被安置了炸彈，這一回我鐵了心，不想再被人威脅，于是做了一個很大膽的動作，就是什么動作都沒有，讓全公司繼續(xù)上班。當時馬來西亞的工會仍與公司處于對峙狀態(tài)，經(jīng)常有人電話騷擾，威脅警告在大樓安置了炸彈，就等著看我們疏散全體員工，通知警方拆除炸彈，弄得全公司人心惶惶，無法正常上班?！　〗鉀Q問題靠變通　　沒有人是天生的將才，我也是從一次次的臨危授命中，漸漸磨出自己的膽識，終于有機會獨當一面，將我的理想付諸現(xiàn)實?！　」ぷ魃系哪ゾ毟乔八从?，一個接一個的挑戰(zhàn)，難度越來越高，我也越戰(zhàn)越勇，從一位害羞的專業(yè)精算師，歷練成獨當一面的管理者。下了班大伙就回家，工作競爭沒有香港那么激烈，生活很愜意。在馬來西亞工作的那七年，真是蠻值得回味的。人生3 精算風(fēng)險 謀略闖關(guān)沒有人是天生的將才，　　我也是從一次次的臨危授命中，　　漸漸磨出自己的膽識，　　終于有機會將理想付諸實現(xiàn)?？傊?，全公司上上下下被我“整”得很慘，又是請顧問公司訓(xùn)練上課，又是天天開會檢討，洋洋灑灑編出了四大本工作流程?！　〈文昃硗林貋?，我特別指派一位資深副總經(jīng)理負責(zé)這項工作，而且請他加入董事會做報告。這些在學(xué)校授課的評委，看到安泰能夠?qū)ⅰ翱蛻魧?dǎo)向”四個空洞的字，落實為可以量化、標準化和人性化的流程管理，和過去參觀工廠的質(zhì)量管理經(jīng)驗完全不同，眼界為之大開，當場認真做筆記，采擷實例，作為日后授課的教材。安泰的參賽，確實令很多人感到錯愕。　　利用這回合并變革的時機，正好進行內(nèi)部大整頓，借著參賽將企業(yè)里的人、事、制度、策略做一個總體檢，等于是把企業(yè)的優(yōu)缺點全都揭露出來，在短期內(nèi)改善我們的工作流程。這就是為什么我在合并之初，執(zhí)意參加“品質(zhì)獎”競賽的原因。當人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完成新任務(wù)，誰還有時間力氣去爭位子、傳流言和打小報告？　　越忙越開心　　外勤人員忙著沖業(yè)績，內(nèi)勤人員我也不讓他們閑著。常有人問我，難道你們合并后，不曾出現(xiàn)派系傾軋或是人事斗爭的現(xiàn)象嗎？我很坦白地回答：“彼此是要花些時間和力氣去適應(yīng)對方，但要花心思和時間去斗倒對方，我看很難！因為他們有太多‘正事’都忙不完了。我記得當時喬治亞已有業(yè)務(wù)員開始松動，跟隨他們原來的總經(jīng)理跳槽到別家壽險公司去。但我認為合并最重要就是把人留下來，尤其要把生產(chǎn)單位的人心留住。　　在ING集團與安泰的并購過程中，我不但不裁員，還極力挽留員工，并且在人事的布局上，頗費一番心思考慮，以穩(wěn)住大局。而我一向不主張裁員，因為公司如果要請人走路，有辦法、能干的人一定先走了，剩下來的員工不知道哪天輪到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能夠達到新老板更高的要求？要知道新老板都是花了不少銀兩進行并購，勢必訂下更高的業(yè)績目標，才能賺回他收購的成本。因此每當我想達成高目標的績效，以“與眾不同”的方法來做，成功的機會反而比較大。反而是跟著前人的腳步，走相同的路線，以為這樣比較容易成功，但其實必須要做得比前人更好，才能有所超越?！　∫驗閼?，所以想與人不同　　我喜歡做“與眾不同”的事情，是因為我很懶惰。結(jié)果ING安泰2001年落選，但是2002年就抱回獎杯，又在保險業(yè)寫下創(chuàng)舉。這個全島性的比賽，被業(yè)界視為卓越管理的最高榮譽，過去37年都只有制造業(yè)報名參加，臺積電、華碩、IBM等都曾得獎。結(jié)果ING安泰在我堅持“不裁員”的營運下，2001年業(yè)績大幅躍升39%，獲利營收超乎想象的好。２1”孤兒的承諾不變。很多人大吃一驚，因為幾乎所有的公司在并購之后，為了精簡人事成本，一定會裁員，因應(yīng)新的變局。把“變動”視為“挑戰(zhàn)”，反而有“機會”開創(chuàng)出新局面。這些成就，能在“不放棄自己的道德與信念下”一一達成，是我最感到欣慰與驕傲的。我不僅主管大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，也是亞洲區(qū)執(zhí)行董事會的成員之一，職權(quán)比從前更大。既然ING集團是靠并購起家的，我跟其他同事一樣，都是ING“買”來的，同樣的背景，別的專業(yè)經(jīng)理人可以做下去，為什么我不行呢？何況我的能力一點也不輸給他們！兩年過去了，我和我的經(jīng)營團隊心手相連，在新東家領(lǐng)導(dǎo)下，ING安泰的業(yè)績再創(chuàng)高峰?！　≡嚼щy，越喜歡　　驅(qū)使我留下來的另一個強烈動機，就是越困難的工作，我越喜歡做。我心想：“自己一手經(jīng)營的公司，我離開后應(yīng)該要更好才是，而不是從此走下坡。我在安泰十幾年，一直標榜“要做一家很不一樣的壽險公司”，很多員工為了理想進來，很多客戶也贊同我們的經(jīng)營理念，反而我自己破壞了那么好的公司，豈不太可惜了嗎？我的心里有一個聲音很清楚地告訴自己：“一旦離開安泰，絕不會繼續(xù)待在保險業(yè)。在傳出ING集團將并購安泰的前后時間里，曾有多家保險公司和我接觸過，但我深知“天下沒有白吃的午餐”，這些公司爭相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定會逼你回頭去挖更多原先公司的資源，像人力、客戶之類的。因為新東家大多有自己的人事布局，會重用舊人的情況很少。其實人生最難面對的是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心都會跟上來。我大概只花了一個星期的時間，就從谷底的情緒走了出來，主要是我想清楚了自己下一步該往哪里去。未來要發(fā)生的事，不是你能掌控的，擔心也沒有用；若是你能掌控，又何必擔心呢？于是我解開了先前種種疑慮：“ING是真有誠意要留用我？或是過渡人選？”“未來的老板好相處嗎？”“兩家公司并購后的人事大權(quán)，我還能掌控嗎？”我只問自己：“想不想留下來？”畢竟這個決定權(quán)，還操控在我的手里。這次的并購事件，卻讓我深受打擊：個人縱使再努力，大環(huán)境的條件不配合，也是枉然，太多變量不是你能掌控的。安泰被并購，使我生平第一次覺得，自己像被繳了槍械的士兵，命運不是操控在自己的手里。學(xué)校畢業(yè)后，我就一直是同儕間的佼佼者。怎么可能一夜之間，我從等著要高升、集團內(nèi)最耀眼的大紅人，變成并購易主、前途未卜、任人擺布的棋子？先前曾有臺灣媒體報道說安泰想并購國泰，這下安泰反被人先買走了，我完全可以想象，同業(yè)間是怎樣等著看我的笑話。因為臺灣安泰是個賺錢的機構(gòu)，十二年來，我從零開始，將它打造為外商保險公司的第一品牌，業(yè)績名列臺灣第四，又在1998年被評為亞洲最杰出的保險公司?！　∵@是我職場生涯中，感覺最錯愕、也最挫折的一天。我感覺耳根燙燙的，猜想自己可能臉都紅了，只是旁人很難窺視到我內(nèi)心澎湃的情緒。臺灣ING安泰是當天會場內(nèi)，風(fēng)頭最健的地區(qū)，因為我們才完成并購不到一年半的時間，業(yè)績表現(xiàn)出奇得好，在這次企業(yè)大獎中取得頭籌；我的接班人石寶忠也獲得全球最佳領(lǐng)袖獎，臺灣是表現(xiàn)最為突出的一個地區(qū)。 人生1 有危機才有表現(xiàn)機會未來要發(fā)生的事，　　不是你能掌控，　　擔心也沒有用；　　若是你能掌控，又何必擔心呢？　　六月天的荷蘭，姹紫嫣紅美不勝收，我的心情也像百花綻開。一如書中所述，我將大部分時間投入工作，常常疏忽了近在身邊的他們?？谑鲞^程中，負責(zé)文字整理的刁明芳小姐經(jīng)常為我的廣東國語所苦，一并在此致謝。　　我也要感謝施振榮、厲以寧和李志達、高希均這幾位朋友，樂意為我寫序。必要的時候，敢去做“與眾不同”的決定。出這本書的動機只有一個，就是希望透過我個人的親身經(jīng)歷，給眼前身處劇烈變動時代的年輕人一些“不安分”的建議。我服務(wù)的公司被并購，過程中發(fā)生了許多“好玩”的事，讓我一下子增加了許多珍貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，也豐富了我另一段的心路成長歷程?！庇卸稳兆樱S多朋友一見到面，就催我催個不停。太太、孩子和我都開心極了。是啊，多少企業(yè)從小到大從弱到強；多少偉人，從默默無聞到名聲顯赫，無不是借鑒著前人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。　　我寫《序》的目的是為了多一個人用不同行業(yè)的成功案例來說明《聽老板的就錯了》一書的觀點和經(jīng)驗是寶貴的，是值得借鑒的，他決不是一本傳統(tǒng)的理論教科書，也決非是沒有參加過戰(zhàn)爭的人所論述的戰(zhàn)爭戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)實施的空頭理論，而是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍在　　戰(zhàn)火的洗禮中所感悟的戰(zhàn)爭規(guī)律。無意者，在錯誤中找出失敗的原因接受教訓(xùn)，正所謂失敗乃成功之母，他們會在未來將事情做得更好。當時有些人不理解，都說我心慈手軟，沒有原則，老好人，可我不這樣想。冷靜地想一想，企業(yè)的成功就是領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工共同協(xié)作的成功。潘先生講：“我對員工的忠誠要大過于員工對我的忠誠。當行業(yè)內(nèi)有些人擔心國內(nèi)外大品牌化妝品進入中國后會對國內(nèi)品牌產(chǎn)生強大的沖擊時，我們自信只要企業(yè)堅持不斷創(chuàng)新、不斷滿足消費者多層次需求，就一定會在競爭中立于不敗之地?！靶∽o士”化妝品公司成立時，當時全國有二千多家化妝品企業(yè)，有些好心的朋友勸我，這樣的行業(yè)不能進，競爭太激烈了?！皼]有落伍行業(yè)、只有落伍想法?！　≡趰徫荒繕恕⑵髽I(yè)階段目標和企業(yè)年度目標的實現(xiàn)過程中，我也經(jīng)常講：“我只管結(jié)果，不管過程，至于如何實現(xiàn)目標，你們別聽我的，我只認定結(jié)果。痛快的是終于有人把我想說的全說出來了，盡管我落后了，盡管這些經(jīng)驗不是出自我的筆下，但是我欣慰、我興奮，在此之余不免心頭有些酸溜溜的。翻開里面的內(nèi)容，哎呀，……親切，太親切了，我一口氣讀完，太痛快了?！　〗觊e下來了，我一直想寫一本書，想把“小護士”化妝品公司這十幾年的拼搏歷程、失敗的教訓(xùn)和成功經(jīng)驗告訴別人。在當前臺灣景氣低迷的時刻，讀者應(yīng)當可以從潘總裁旺盛的生命力，以及他冒險與創(chuàng)意的實戰(zhàn)經(jīng)驗中，得到知難而進的鼓舞。我們《遠見雜志》　　副總編輯刁明芳為潘總裁整理的這本書，做了很貼近的記錄，全書架構(gòu)清晰，例證生動?！　?三)在討論“中國結(jié)”時，我終是盼望兩岸能夠追求雙贏，并且多年來一再提出“格局決定結(jié)局”的宏觀愿景?！边@是他的自我調(diào)侃?！　∨藷霾f：“我喜歡做‘與眾不同’的事情，因為我很懶惰。作為一個企業(yè)領(lǐng)袖，“敢”與“不敢”之間，常常決定了“卓越”或者“平庸”。他是要與競爭對手拉開距離、劃清界線?！彼摹芭c眾不同”當然不是孤注一擲，也不是為標新立異而立異，而是經(jīng)過自己精算與評估之后的新思維與新策略。