【正文】 3）企業(yè)怎樣才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢？常見的關(guān)鍵成功因素不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素八、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析活動成本分析產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析九、產(chǎn)業(yè)吸引力分析產(chǎn)業(yè)吸引力是指產(chǎn)業(yè)因其具有良好的經(jīng)濟性等原因，而對企業(yè)產(chǎn)生參與其中競爭的吸引能力。常見的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力（1）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)期增長率的變化；（2）科技創(chuàng)新；（3）政府宏觀調(diào)控政策的制定及法律法規(guī)的出臺；（4）購買者對于差異化產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品偏好的轉(zhuǎn)移；（5）產(chǎn)業(yè)全球化；（6）社會關(guān)注點和生活方式的變化；（7）成本和效率的變化。三、競爭對手分析 對競爭對手的分析，主要包括四個方面的要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力替代品的威脅第六種力量：互補者。第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)主要特征分析定義：產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以至它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。（4）科技因素：新技術(shù)的發(fā)明/發(fā)展；科技成果轉(zhuǎn)化速度；信息與自動化技術(shù)的發(fā)展；國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例。（2）經(jīng)濟因素：經(jīng)濟增長率；可支配收入支出模式；利率和匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。宏觀環(huán)境的分析可以幫助企業(yè)判明關(guān)鍵環(huán)境力量及其對企業(yè)的影響，預(yù)測其發(fā)展趨勢，并且判明企業(yè)目前及將要面臨的機會和威脅。本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析含義宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)帶來機會或者造成威脅的主要社會力量，他們直接或者間接的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。具體包括：1．臥室和會客室家具銷售量增加20%；2．餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3．總生產(chǎn)費用降低10%；4．減少補缺職工人數(shù)3%；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。出色地履行公司的社會義務(wù)。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達到本公司的目標(biāo)。不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無人可比。美敦力的公司使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。%，%，都遠高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。美敦力股票的年均復(fù)合增長率達到20%以上，是“《財富》500強”中表現(xiàn)最好的公司之一?！被艚鹚贡硎?。”“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者?！倍@，就是合理利潤的最佳注釋。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價。”霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達10億美元，如果沒有利潤支撐，那么公司的正常運轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購其它企業(yè)和購買新技術(shù)。霍金斯這樣解釋?！蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長壽命”這個高尚使命間的關(guān)系？顧客、員工、股東皆大歡喜“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅。 讓利潤更加“美麗”企業(yè)爭取利潤，投資者要求回報，這是再正常不過的事，但是經(jīng)常，追求利潤或削減成本與員工或顧客的利益會產(chǎn)生對立，企業(yè)的凝聚力也因而會受到嚴(yán)重影響。有了這三點，員工的使命與公司的使命便合而為一。聽著這些感人的故事，員工心中對于公司使命、對于自己工作使命的認(rèn)同，自然會越來越提高。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況?！备呒壐笨偛脷W斯德博士的聲音里飽含著感情?！爱?dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對人類貢獻有多大時，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物?！拔覀兊墓ぷ髟旄Ａ?00萬人，在全球每6秒鐘就有一個美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。高尚物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個人。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險，也要保持對員工的誠實。雖然不是一對一的單獨面談，但在大會上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會受到一定的影響，尤其是對那些工作很長時間的老員工來說。我們提前6個月就召開員工大會告訴他們6個月后我們計劃裁掉這個工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對公司的影響降到最低。而當(dāng)公司面臨著裁員等艱難抉擇的時候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾“確認(rèn)公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。臺灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國醫(yī)保制度下不能報銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。事實上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進行了很多投入，如：為員工及其配偶免費進行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場兒童保育中心等。比爾更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻，同樣注重給員工回饋。幫助美敦力進行這次調(diào)查的咨詢顧問對調(diào)查的數(shù)據(jù)非常驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調(diào)查的回復(fù)率高達85%.二是對于調(diào)查中的問題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達成這一使命?！爆F(xiàn)實當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。員工認(rèn)同的使命“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會怎樣？”比爾1999年，美敦力因贊助30位美國農(nóng)業(yè)、環(huán)保、醫(yī)學(xué)等專家志愿到中國服務(wù)而獲得中國政府頒發(fā)的“馬可波羅獎”。美敦力也正在進行種種努力，希望說服政府完善醫(yī)保體系。而這件事所暴露出的，則是中國醫(yī)保系統(tǒng)的漏洞。對于很多企業(yè)來說，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來沒有對這件事進行公關(guān)宣揚?？杉幢闳绱耍朐诙唐趦?nèi)湊夠數(shù)也是不大可能的事。但是他要用的美敦力起搏器大約要十幾萬元人民幣，這對一個家境并不富裕的學(xué)生來說，無疑是壓力沉重的。而美敦力，則堅守使命驅(qū)動一切的宗旨，在日新月異的中國也不例外。中國不是“特區(qū)”美敦力從1989年在中國設(shè)立代表機構(gòu)，近年來發(fā)展迅速，年增長率都在25%以上，遠遠高于全球增長速度。而且在所有這些領(lǐng)域內(nèi)，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。事實證明：很多進入自己不懂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)最后都會失敗。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會進入化妝品領(lǐng)域，因為這不會給我們增加價值。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做。但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命相一致的?！泵蓝亓ω?fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)部的高級副總裁歐斯德（Stephen ）博士對本刊表示。“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領(lǐng)域有非常突出的能力。從1960年至今，美敦力的領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實際運營中從未改變過這家公司的使命。與很多公司使命出自創(chuàng)業(yè)者的個人好惡不同，美敦力的使命是應(yīng)投資者要求而制定的。但這些投資者可不簡單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。事實上美敦力的虧損額在不斷增加。1957年，美敦力制造出了世界第一臺便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。于是厄爾放棄了學(xué)業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合伙成立了一家修理醫(yī)療儀器的公司，起名叫美敦力。這讓他和他的姐夫帕爾瑪1949年，明尼蘇達大學(xué)電子工程研究生厄爾它是我們公司一切行動的核心。50年不變的使命“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾首度來到中國大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運營官（COO）比爾。 美敦力無疑是個成功的公司?？扇绻?jīng)常瀏覽《財富》、《商業(yè)周刊》等權(quán)威雜志的各種排行榜，你就會發(fā)現(xiàn)美敦力絕對稱得上是“風(fēng)云企業(yè)”——《財富》500強、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這一個個紅榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根據(jù)《商業(yè)周刊》2003年數(shù)據(jù)）。對使命的信仰與堅持，一樣會獲得動人的利潤與成長。平衡記分卡平衡計分卡強調(diào)：財務(wù)和非財務(wù)衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統(tǒng)第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立（1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則：平衡性原則；權(quán)變原則；定性定量結(jié)合原則。分類：（1）按目標(biāo)的層次劃分：總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)（2）按目標(biāo)預(yù)期實現(xiàn)的時間來劃分：長期目標(biāo)、短期目標(biāo)（3）按目標(biāo)的業(yè)務(wù)性質(zhì)來分，服務(wù)目標(biāo)、盈利目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)等建立目標(biāo)需考慮的因素（1）盈利能力；（2）市場；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品；（5）財力資源；（6）物質(zhì)設(shè)施；（7）研究開發(fā)；（9）組織結(jié)構(gòu)與活動；（10）人力資源；（11）顧客服務(wù)；（12）社會責(zé)任企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系是由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。企業(yè)使命與愿景的異同第三節(jié) 企業(yè)目標(biāo)一、企業(yè)目標(biāo)的含義和作用含義：企業(yè)目標(biāo)（Objective）就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。（1）大膽的目標(biāo)BHAG目標(biāo)：B是宏偉(Big)、H是驚險(Hairy)、A是大膽(Audacious)、G目標(biāo)(Goal)（2）生動的描述“描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點相信愿景的描述一定會更加生動。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。（2）核心目的核心經(jīng)營理念的第二個成分是核心目的，是組織存在的理由。（1）核心價值觀核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導(dǎo)原則。核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含核心價值觀與核心目的。確定主要經(jīng)營領(lǐng)域創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化第二節(jié) 企業(yè)愿景一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵“企業(yè)愿景”是企業(yè)未來的一副前進藍圖，是企業(yè)前進的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。使命陳述的寬窄界定要制定有效的企業(yè)使命必須滿足三點：第一，使用性原則。三、企業(yè)使命的確定使命表述的要求（1）使命表述反映了企業(yè)家個性，它是企業(yè)家人格及價值的折射；（2）使命表述不能僅靠外部策劃；（3）使命表述需體現(xiàn)企業(yè)深層價值；（4）使命表述應(yīng)該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發(fā)展，讓員工對其充實和完善。 規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。 企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在三個方面：（1）企業(yè)形成和存在的根本目的；（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)；（3）企業(yè)達成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。據(jù)估計，手機廣告在2010年將達到50億人民幣的市場規(guī)模，這一充滿了商機的市場無疑會吸引眾多的競爭者，為了給進入者設(shè)置壁壘，分眾傳媒申請了技術(shù)專利，同時對數(shù)據(jù)庫進行更深入的挖掘，力圖使競爭對手難以超越。即使進入，慘烈的競爭也會使得對手無利可圖。在分眾傳媒成立的幾個