零售企業(yè)客戶細分與客戶管理-文庫吧資料
2025-04-19 03:39本頁面
【正文】 artz和V. Kumar形象地把可盈利性低但忠誠度高的顧客稱為“藤壺” (barnacles)?！ ∮幸环N叫著“藤壺”的貝屬動物，它們的生存方式很奇特——常年牢牢地附著于水下船底，一動不動。 有錢而不忠誠的顧客被稱為“蝴蝶”(butterflies)。有錢且忠誠的顧客被稱為“知己”(true friends)，其購物特點是：單次購買花錢多，且頻繁，固定地光顧。對商家來說，識別顧客的貧富固然重要，但與之同等重要(甚至更重要)的是：這些顧客是?？瓦€是過客，以及你能否對其光顧的頻率即忠誠度進行有效的管理。否則，不管你承認不承認，你都是在推行讓顧客“吃大鍋飯”，讓企業(yè)在這種吃大鍋飯式的經營中耗盡企業(yè)資源。這種精確的客戶戰(zhàn)略，并非道德意義上的“嫌貧愛富”，而是與這些客戶實現(xiàn)經濟上的“等價交換”。當“大戶”流失凈盡的時候，就是企業(yè)的末日。 在一個信息高度通暢時代，“大戶”并不是那么容易吃到的。這種表面的平等掩蓋了一種真正的不平等——企業(yè)并沒有按每一個顧客對于企業(yè)貢獻的多少來相應地回報給顧客，而是無意中讓利潤低的顧客來“吃大戶”。想象一下那些為買了便宜家電而欣喜，但不久就因為電器發(fā)生故障而因廠家倒閉呼告無門的顧客。一個“骨瘦如柴”的企業(yè)，是無法為客戶創(chuàng)造價值的。他們忘了，為股東創(chuàng)造價值與為客戶創(chuàng)造價值之間并不是一個零和游戲——一方得到多少，意味著另一方失去多少。有時，它還會起到巨大的負作用?！ ∽詮臏繁说盟沟摹蹲非笞吭健穫魅胫袊詠?，“走近客戶，以客戶為中心”逐漸成了一句人所共知的口號。為什么金融零售業(yè)走到了其他零售業(yè)的前面？因為它信息化程度最高，離“無記名投票”的狀況最遠?！ ∫阅男┛蛻魹橹行摹 ∫_到這個目標，我們最容易想到的是管理的信息化。正確的做法是：對天生不平等的顧客給予判然有別的待遇。在對顧客進行投資之前，如果不對顧客做細致、準確的識別和分析，就很難取得較高的投資回報率。這些本來聰明和清醒的人總是在做一件荒誕的事：動用大量的企業(yè)資源來增加不良資產(不贏利或贏利率極低的顧客)，并誤以為這就是績效。 幾乎所有的零售商都相信客戶是他們的重要資產，這樣的資產當然是多多益善。說得極端些，這種對顧客缺乏管理的盈利與虧損的差別只是退五十步與退一百步的差別，市場環(huán)境稍有變化，這種被掩蓋起來的虧損很可能水落石出。不幸的是，這個減法常常被誤以為是“加法”——每個顧客都在為等式右邊的得數(shù)增加價值。水池里畢竟有水，那么就容易讓人相信，所有的“上帝”(顧客)們都在往里灌水。 重新評估你的客戶資產 我們每個人在小學的數(shù)學課上都做過這樣的題：一個水池有一個進水管和一個出水管，單開進水管，注滿這個水池需要2小時，單開出水管，3小時后水池里的水排干 那么同時開這兩個水管，這個水池經多長時間才能注滿？答案是6小時。由于缺乏有效統(tǒng)計，量度單個顧客價值的手段而只能量度總的顧客價值，商家只能采用這種相當“寫意”的手法來評估客戶利潤，并依據(jù)這種評估做出銷售決策，打折就是首選手段。即使他們相信每個顧客給
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