【正文】 義表超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標A B C D協(xié)助及時性其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應 ,解決問題遠低于預期時間 ,協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 /人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應 ,解決問題在預期時間內, 協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 /人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應 ,解決問題超出預期時間, 協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 /人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應,對于需協(xié)助解決的問題根本不處理,協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員A B C D服務質量其他部門對協(xié)助工作結果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結果很不滿意29 / 82表 13 員工能力指標定義表超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標A B C D團隊合作善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行A B C D應變能力待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)院要求，認可院變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對院的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差A B C D影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人 對他人幾乎無影響力A B C D口頭溝通簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋含糊其詞，意圖不明A B C D書面溝通表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改A B C D戰(zhàn)略思考能力能透過現(xiàn)象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務性工作，有時也會注意院的前景和對策等問題對院的將來不太關心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)A B C D創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力 A B C D30 / 82能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)關鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決辦法，并設法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策A B C D分析決策能力對所做決策有良好的權衡和判斷評估，善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當大致能作出正確的判斷和評估，善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務處理果斷得當對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信，能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人對日常工作經常判斷失誤，耽誤工作進程，遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見A B C D計劃和組織能力具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結果為目的能制定相應程序和計劃，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無計劃，缺乏組織能力A B C D專業(yè)能力系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展31 / 82表 14 一般員工態(tài)度指標定義表超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標A B C D積極性長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經常提出新思路和建議。第四十八條 本辦法實施后，原有考核制度自行終止，與本辦法有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準。24 / 82員工員工不滿考核結果員工不滿考核結果是否否提交申述書人力資源部調查情況是否受理是能否進行協(xié)調解釋原因上報薪酬考核委員會處理人力資源管理人員調查情況是否受理 解釋原因否能否進行協(xié)調 協(xié)調解決否是是協(xié)調解決圖 2：考核申訴流程圖員工不滿考核結果25 / 82表 24 員工申訴表申訴人姓名 部門 崗位申訴事項 （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它申訴內容接待人 申訴日期表 25 員工申訴處理記錄表申訴人姓名 部門 崗位申訴事項 （ ）考核 （ ）薪資、福利 （ ）其它申訴內容 面談時間 接待人問題簡要描述：調查情況:建議解決方案：處理記錄協(xié)調結果：經辦人:備 注：26 / 82第九章 附 則第四十六條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由人力資源部嚴格保密，考核結果由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。（三） 申訴處理答復：申訴受理人員應在接到申訴申請書的十五個工作日內明確答復申訴人。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。人力資源部是薪酬考核委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協(xié)調，提出建議。第四十一條 考核關系表 23 考核關系表考核對象 考核關系 權重直接上級 80%所長、副所長、總工直接下級 20%直接上級 80%中層管理人員直接下級 20%直接上級 80%一般人員同級 20%直接上級 80%設計主持人直接下級 20%專業(yè)負責人 設計主持人、專業(yè)組組長 80%22 / 82設計人員 20%設計人員 直接上級 100%第四十二條 考核流程與辦法可參見年度業(yè)績考核23 / 82第八章 申訴及其處理第四十三條 申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源管理人員申訴。指標定義詳見附錄一表 13。不同考核對象的考核主體、能力指標不同。第三十八條 考核范圍同年度績效考核。具體參見《中國建筑標準設計研究所薪酬管理制度》 。 項目得分=∑（每個階段設計主持人任務績效50%+每個階段回款50%）根據(jù)項目的考核結果確定評定等級，見表 22。具體參見《中國建筑標準設計研究所薪酬管理制度》 。根據(jù)部門的考核結果確定評定等級，見表 21。第三十五條 部門考核20 / 82（一） 部門考核方式：部門考核不單獨設立指標進行。年度績效考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象。（四） 崗位職務聘任年度績效考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為破格聘任對象。年度績效考核為“不合格”的員工崗位工資下降一檔。年度績效考核為“不合格”的中層以上領導干部給予行政降級處理；年度績效考核為“不合格”的員工、連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工給予崗位調整直至待崗處理；連續(xù)兩年考核為“不合格”的員工將被解除勞動合同。依據(jù)考核結果的不同，標準所做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：（一） 職務升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。第三十四條 個人年度考核結果的用途個人年度業(yè)績考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務聘任、培訓等工作的依據(jù)。19 / 82（四） 部門一般人員的考核結果報主管所長質詢、批準，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。（二） 人力資源部在每年 4 月 1—15 日匯總被考核人的評分。第三十二條 個人年度業(yè)績考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同?？己私Y果對于薪酬的具體影響見《中國建筑標準設計研究所薪酬管理制度》 。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。（六） 審批考核結果項目階段考核結果由標準所主管副所長進行質詢、審批。（四） 考核管理績效或態(tài)度直接上級對被考核人的管理績效或態(tài)度提出評價意見，填寫《績效考核—直接上級評分表》中管理績效、態(tài)度評分部分。（三） 收集資料，考核任務績效本階段結束后，被考核人首先根據(jù)自己的工作情況對各項指標進行自我評分，同時各有關部門提供考核期間項目執(zhí)行的詳細數(shù)據(jù)資料。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核——項目階段工作計劃表》 。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。（二） 確定任務績效目標1. 在本階段開始初五日以內，設計主持人根據(jù)項目總體計劃和實際工作要求，就本階段主要工作任務、考核標準、指標權重等內容與專業(yè)負責人、設計人員面談，共同討論填寫《績效考核——項目階段工作計劃表》中任務績效部分。（四） 設計人員（包括專業(yè)組設計員和專業(yè)組輔助設計員）表 13 設計人員考核維度、權重表考核維度 考核人 季度考核權重任務績效 專業(yè)負責人 80%態(tài)度 專業(yè)負責人 20%第二十九條 項目階段考核流程15 / 82項目階段考核流程包括以下幾個步驟：（一） 啟動考核：人力資源部在項目開始之初啟動考核工作。第二十八條 項目階段考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同?？己私Y果對于薪酬的具體影響見《中國建筑標準設計研究所薪酬管理制度》 。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。（七） 審批考核結果中層（包括副總工、室主任、副主任、主任工程師、專業(yè)組組長）及以上干部的考核結果由所長質詢、審批；一般人員的考核結果由標準所主管領導質詢、審批。13 / 82（五） 考核管理績效或態(tài)度直接上級對被考核人的管理績效或態(tài)度提出評價意見，填寫《績效考核—直接上級評分表》中管理績效、態(tài)度評分部分。（三） 收集資料，考核任務績效（四） 季度結束后，被考核人首先根據(jù)自己的工作情況對各項指標進行自我評分，同時各有關部門提供考核期間標準所財務、經營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核——季度工作計劃表》 。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。（二） 確定任務績效目標1. 在季度初五日以內（遇節(jié)假日、雙休日順延） ，直接上級根據(jù)標準所經營計劃和實際工作要求，就本季度主要工作任務、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核——季度工作計劃表》中任務績效部分。（一） 主任、專業(yè)組組長表 7 主任、專業(yè)組組長考核維度、權重表考核維度 考核人 季度考核權重任務績效 直接上級 70%管理績效 直接上級 10%績效周邊績效 同級 10%態(tài)度 直接上級 10%（二） 總工、副總工表 8 總工、副總工考核維度、權重表考核維度 考核人 季度考核權重任務績效 直接上級 80%績效 周邊績效 同級 20%（三） 主任工程師表 9 主任工程師考核維度、權重表考核維度 考核人 季度考核權重任務績效 直接上級 70%績效 周邊績效 同級 20%態(tài)度 直接上級 10%（四） 一般人員12 / 82表 10 一般人員考核維度、權重表考核維度 考核人 季度考核權重任務績效 直接上級 80%態(tài)度 直接上級 20%第二十五條 季度考核流程季度考核流程包括以下幾個步驟：（一） 啟動考核：人力資源部在季度初啟動考核工作。第二十二條 綜合評定等級與考核系數(shù)的對應關系表 6 綜合評定等級與考核系數(shù)對應表綜合考核等級 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格個人考核系數(shù) 部門考核系數(shù) 項目考核系數(shù) 11 / 82第四章 季度考核第二十三條 季度考核對象為除所長、副所長及工程設計項目成員以外的人員。根據(jù)該比例限制，確定最終評定等級。表 4 考核得分與評定等級對應表（建議分數(shù)） （在考核中可根據(jù)當期實際