【正文】 工作負荷是否平均，并進行重新分配；在人員配置上，亦可根據(jù)工作內(nèi)容進行現(xiàn)況修正及未來規(guī)劃；在考績上，由于職務說明書詳細記載了各職位之工作內(nèi)容，公司可依此對績效項目進行評估，并設計出較客觀且具效度的評核項目及水準來；薪資上，公司可依工作內(nèi)容進行進一步之評價，重新評估各職位相對公司的重要性，并調(diào)整薪資水準，以達到薪資公平。(三)問卷回收及整理對于回收之數(shù)據(jù)，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重迭或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認數(shù)據(jù)收集之正確性。(一)問卷發(fā)放進行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導下屬進行工作分析問卷之填答。二、 二、(七)撰寫職務說明書由上一步驟之數(shù)據(jù)整合分析后，撰寫成職務說明書初稿。，填答者須在此二星期內(nèi)填答完畢并交由主管審核，確定無誤后再統(tǒng)一收集交回人力資源部。由于公司部門單位及職位數(shù)很多，加上各單位間工作內(nèi)容不同，為使工作分析之結(jié)果符合公司現(xiàn)狀與未來需要，故以單位為基準，采取漸進方式進行。(五)進行工作分析，由人力資源主管于主管會議中提出整體規(guī)劃之流程與配合事項，在獲得高階主管及各單位之主管認同與支持后，由各單位主管代為發(fā)布及協(xié)助員工進行配合事項，以便于進行下一階段之分析工作。，工作分析問卷與職務明書之格式一致，由員工填寫后交由主管審核，經(jīng)確定填寫正確后再打字存盤交回人力資源部。(四)工作分析問卷之設計為讓全體員工了解及配合此次工作分析之進行，在問卷設計上考量了以下幾項因素：「工作分析說明」(見附錄一)，內(nèi)容說明了此次活動之目的、對公司及全體員工之重要性、須配合之事項及進行流程等，降低員工之疑慮及不安。(2)面談法，將采行與主管再次面談確認。，易于收集所需之資料且容易整理比較。其理由除了前述文獻所提及之優(yōu)點外，尚有以下之理由：(1)問卷法，職位計有二百多個，在成本及時間考量下，為使數(shù)據(jù)收集較為容易，及避免占用太多員工工作時間，因此，采用問卷法。(三)確定工作分析樣本與方法因為此次工作分析是整體性的，所有職位均為樣本，若同一職位任職者較多，則由人力資源主管、專家與直屬主管依據(jù)職位工作內(nèi)容與重要性決定參與分析人數(shù)。2分析前之資料收集在相關(guān)資料收集上，以公司既有相關(guān)數(shù)據(jù)(如組織圖、各單位執(zhí)掌說明書、訪談數(shù)據(jù)等)與工作分析方法、步驟之文獻數(shù)據(jù)為主。其中，最重要的是希望員工與主管對其工作能重新了解和檢視，進而修改公司原有之績效考核制度、晉升制度、薪資制度、招募與遴選制度，故在工作分析的過程中，著重在工作內(nèi)容、職務與工作條件之確認及職位所需之知識及技能上，并強調(diào)與任職者與主管的溝通與合作。由于工作分析的專門性質(zhì)，故大多要求人力資源專家來執(zhí)行，因此，與公司高階主管訪談商議后，決定由人力資源部及一位人力資源專家共同負責整個工作分析計劃之進行，并由筆者協(xié)助進行。以下對計劃中每一環(huán)結(jié)做一說明：（一）確定責任歸屬工作分析的計劃由誰來倡導?由誰來管理執(zhí)行?此責任最好是由最適于執(zhí)行該項工作的單位來主持(鎮(zhèn)天錫,1969)。職務說明書之制作與撰寫進行工作分析數(shù)據(jù)整合與分析一、 工作分析計劃擬定確定工作分析計劃推行之執(zhí)行責任為確保工作分析之結(jié)果符合公司需求及整個分析過程能有效進行，在執(zhí)行工作分析之前，個人擬定了一套工作分析計劃。圖二　工作分析之功能圖資料來源：Schuler, . amp。2. 2. 費時、費成本且干擾員工工作。工作日志法優(yōu)1. 1. 對工作可充份地了解，有助于主管對員工的面談。如果工作能夠在短期內(nèi)學會，則不失為好方法。2. 2. 不適于描述日常工作。2. 2. 行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應用。3. 3. 員工有參與感，有助于雙方計劃的了解。問卷法優(yōu)1. 1. 最便宜及迅速。2. 2. 分析項目繁雜時，費時又費錢。4. 4. 收集方式簡單。2. 2. 可進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。3. 3. 如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限。缺1. 1. 干擾工作正常行為或工作者心智活動。表四　工作分析方法之優(yōu)缺點五、 五、另外，各工作分析法皆有其適用環(huán)境及相關(guān)優(yōu)缺點，因此，為了讓讀者更了解工作分析法應如何選用，個人將各項工作分析法之優(yōu)缺點整理如表四所述。○○○○○○生涯路徑的規(guī)劃訓練的設計○○○○因為任何方法均有其優(yōu)缺點，所以依據(jù)所需工作數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)內(nèi)容及數(shù)量分析人員選擇以上各種方法加以綜合應用，可以獲得最佳的結(jié)果。實作法實作法為分析者實際參與工作以了解工作。計量分析法計量分析法主要在于決定一項工作價值及職位高低，一般常用的有職位分析問卷法(position analysis questionnaire。工作日志法乃分析人員要求員工逐日記載所有的工作活動及花費的時間，以實際了解工作的狀況。特殊事件法特殊事件法是記錄工作中特別有效或無效的員工行為，當記錄數(shù)量夠多時，即可提供相當訊息。在另一個極端情形里面，問卷的問題型式非常開放，例如「請敘述你的工作中的主要職責」。最首要的事情在于決定問卷的結(jié)構(gòu)性程度以及應該包含那些問題。問卷法問卷法又稱間接調(diào)查法，也叫做自行分析法(黃英忠,1997)。集體面談法是在一群員工從事同樣工作的情況下使用，通常會邀請其主管也出席，如果其主管未曾出席的話，也應找個別的機會將收集到的資料跟其主管談論。面談法面談法是獲取工作數(shù)據(jù)的通用方法。圖一 工作分析程序圖資料來源：Ghorpade, .(1988).”Job Analysis : A handbook of the human resource director”, 1st ed., Prentice Hall, .　四、 工作分析的方法(一)方法進行工作分析的方法，一般而言，有觀察法(observation method)、面談法(interview method)、問卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、計量分析法及綜合法(bination method)等，說明如下表二：表二　工作分析方法方法名稱內(nèi)容說明觀察法觀察法即是實地觀察工作的技術(shù)及工作流程之方法。選擇欲分析的工作授權(quán)選擇數(shù)據(jù)來源選擇數(shù)據(jù)收集者選擇數(shù)據(jù)收集方法與分析系統(tǒng)收集、分析、整合工作信息工作說明書、工作規(guī)范、績效標準、工作族群等將結(jié)果推廣至管理活動Ghorpade(1988)(1)將工作分析目的具體化；(2)鑒定與目的相關(guān)的各種工作因素屬性；(3)決定數(shù)據(jù)收集者與信息來源；(4)選擇數(shù)據(jù)收集與分析的方法(5)收集、分析與整合工作信息。Anthony, Perrewe amp。表一 工作分析程序?qū)W者工作分析程序Dessler(1994)(1)決定工作分析資料用途；(2)搜集背景資料；(3)選擇具有表性之工作分析；(4)搜集工作分析資料；(5)讓在職者與其直屬上司認可收集到的資料；(6)編寫工作說明書與工作規(guī)范。三、 工作分析之程序為了