【正文】 品成本和提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。① 物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬(wàn)元的酬勞。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)效率組長(zhǎng)通過(guò)到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)20007單位：月計(jì)劃銷售收入（元）日實(shí)際銷售收入（元）日累計(jì)當(dāng)日在港人數(shù)計(jì)劃工作時(shí)間（h）實(shí)際工作時(shí)間(h)計(jì)劃時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/）實(shí)際時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/）當(dāng)日計(jì)劃完成率本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288107%電子事業(yè)部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H 、I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。如圖10所示：整合外部資源個(gè)性化需求信息OEC產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售科研、財(cái)務(wù)、模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)、模具、品質(zhì)人力……價(jià)值滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國(guó)際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)圖4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準(zhǔn)確的控制勞動(dòng)生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計(jì)開發(fā)了《海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過(guò)此系統(tǒng)的運(yùn)行，可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率的完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，當(dāng)日未完成計(jì)劃值，單位系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警（顯示藍(lán)色），這樣中心效率組長(zhǎng)可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研分析，及時(shí)優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整，以一流的服務(wù)爭(zhēng)取相關(guān)事業(yè)部需要提高效率的訂單。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得的報(bào)酬。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖8所示設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。總之上述六個(gè)方面的實(shí)施都離不開OEC管理。 以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。這些酬勞的關(guān)系可簡(jiǎn)單用圖7所示。在整合后，三者成為一種“購(gòu)買”關(guān)系，即市場(chǎng)經(jīng)理項(xiàng)備貨經(jīng)理提供100萬(wàn)元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場(chǎng)經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬(wàn)元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物可獲得100元的酬勞。在整臺(tái)前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520=70元。假設(shè)完成100萬(wàn)元訂單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實(shí)際操作過(guò)重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)（1+折扣比例）。資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖 建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系以下盡列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。通過(guò)三E卡（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。 流程再造后，員工工作行為是對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長(zhǎng)人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求