【正文】 其員工在不必受到嚴(yán)密監(jiān)視的情況下實現(xiàn)自主管理，促使他們始終圍繞企業(yè)的總體發(fā)展方向分頭行事而不致發(fā)生偏差，同時它也已成為公司客觀評價一個部門、一位員工工作量、辦事效率、工作責(zé)任心、進(jìn)步速度的“標(biāo)尺”。象奧克斯其他部門的主管一樣，空調(diào)市場部經(jīng)理李曉龍先生每年都會趕在新一銷售年度到來之前，向公司總裁上報一份自己及其本部門的《年度工作計劃》，以使本部門工作與企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略思想始終保持一致；然后在每個月的25日前，再確定下一個月的《月度工作計劃》，設(shè)定該月工作目標(biāo)，明確工作思路和方向；一個月結(jié)束后，他便會著手編制一份《工作總結(jié)》，對上步工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)的回顧，并如實匯報工作中存在的問題和缺陷，在深入分析、反思的基礎(chǔ)上，提出糾正整改措施，以利更好地開展下步工作。但是，對于員工的辦事效率和工作質(zhì)量，同樣需要有一種工具來加以衡量。所以，愛心獎好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達(dá)30萬元。奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。”一舉使成品抽查合格率達(dá)到100%。公司遂召集有關(guān)職能部門和責(zé)任人，深入分析此起質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認(rèn)識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負(fù)面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責(zé)任，找出漏洞；在此基礎(chǔ)上，分析應(yīng)采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過后，即付諸實施，及時改進(jìn)不足?！叭治鋈环胚^”活動——連環(huán)炮怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過活動，一“轟”到底，務(wù)使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。那些質(zhì)量意識不強、工作不細(xì)致的員工，在碰到這種事先不打招呼，且隨時隨地都可能舉行的“考試”時，就往往很難得到高分。事后小陳才知道，他已在一場人員質(zhì)量意識試驗法的測試中順利過關(guān)。在一個提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復(fù)、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內(nèi)提供一項技術(shù)方面的援助。如果拒絕，則必須在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責(zé)任范圍內(nèi)”字樣。正如沒多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬一面。所以，本文講的第一個故事，第一種“武器”，更確切地說，應(yīng)該是創(chuàng)新。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項工作任務(wù)如果明確了七要素，責(zé)任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！”在我們的印象中，會議紀(jì)要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實指導(dǎo)意義不大。小程的名字，也在責(zé)任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內(nèi)完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總并形成書面報告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認(rèn)后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)。下午的時候，小程就接到了一份會議紀(jì)要。會議紀(jì)要——碧玉七星劍碧玉七星劍最大的“賣點”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀(jì)要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因為它象刀劍一樣是種應(yīng)用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務(wù)時，特別強調(diào)了“七大明確”，使責(zé)任人無法敷衍了事。在位于寧波市高科技園區(qū)的公司總部，走進(jìn)每一間辦公室，都能找到一些類似于工作任務(wù)分配指令傳遞單的東西，它們的種類很多，有會議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、承諾書等?？梢赃@么說，許多出色的管理者，通常都是先進(jìn)“武器”的制造者和使用者；而許多高效率的企業(yè)，通常都擁有幾種令人叫絕的管理“武器”。企業(yè)管理的六種武器 作者：馮洪江 　來源于：博銳管理在線 　發(fā)布時間：20041223我們讀武俠小說，會發(fā)現(xiàn)書中的武林高手，不僅功夫高，而且善于運用各種厲害的武器；在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者為了提高效率、優(yōu)化管理，實現(xiàn)企業(yè)的“長治久安”，也會采取一些行之有效的管理工具。 v “無功便是過，無效便是錯”，我們要以無比的勇氣、耐心與一致的精神，積極但不急躁地一步一步推動醫(yī)院邁向卓越的飛輪。智力、能力者識市場，毅力、勤力者治市場。我們要把“看到情況、想到問題、說到點子、寫到關(guān)鍵、做到有效”作為醫(yī)療質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)管理和經(jīng)營信用管理上追求卓越的充分體現(xiàn)。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習(xí)慣是管理提升的最大障礙。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。\全員決策\的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。該廠實行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”v 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金。德國MBB公司：靈活上下班制度v 在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當(dāng)時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。接著由\勞動生產(chǎn)率會議\對上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。當(dāng)這個提議交到“勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負(fù)責(zé)對這項建議進(jìn)行評價。公司從9000名職工中選出300名作為出席\勞動生產(chǎn)率會議\的代表。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。v 每次開會時總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 惠普公司：“敞開式大房間”辦公室v 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分?jǐn)?shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分?？系禄河谩疤貏e顧客”監(jiān)督分店v 美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達(dá)9900多個。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦?？肆_克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。眾多的企業(yè)通過改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實，成為世界知名企業(yè)。國外知名企業(yè)管理絕活 作者：轉(zhuǎn)載 　來源于：， 　發(fā)布時間：2005525前言v 現(xiàn)代經(jīng)濟已進(jìn)入高速發(fā)展的時期，而經(jīng)濟發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個輪子。討論：1． 各位剛才是如何完成目標(biāo)的？2． 剛才最關(guān)鍵的改善動作是什么？3． 大膽請教各位，平時工作中是否也能這樣互動，相互模仿學(xué)習(xí)，形成公式？4． 你認(rèn)為剛才的活動過程中對團隊最有幫助的一點是什么？變化：可以思考以不同方式傳遞呼啦圈。在活動過程中，只能以語言為工具，相互拉著的手不能放開，也不能用手指去勾呼啦圈。目標(biāo)：使學(xué)員彼此以語言溝通，完成低難度活動。游戲名稱：一圈到底人與人之間通過溝通互相了解，達(dá)成共識。3． 需注意兩位蒙眼者是否對撞。討論：1． 請問各位在通過地雷陣的時候有什么感覺？2． 平時你在跟其他人互動時是否需要剛才所講的想法、做法？3． 若再有一次機會，我們還可以加強些什么？注意：1． 不可用尖銳或堅硬物作障礙物。學(xué)員兩人一組，一人指揮，另一人蒙住眼睛，聽著同伴的指揮通過地雷陣，過程中只要踩到任何東西就要重新開始。目標(biāo)：使學(xué)員在活動中建立及加強對伙伴的信任感。圖2游戲名稱：地雷陣一家公司、一個團隊，彼此間的信任是最重要的。 討論：1． 為什么人們會假設(shè)這是一個競賽？2． 我們能否得到雙贏的結(jié)果？3． 在工作中有類似情況嗎？變化：可以將所有人分成兩個小組，在一塊寫字板上進(jìn)行連點游戲。然后討論，為什么他們會將一個簡單的游戲看作是一個競賽。當(dāng)所有人完成游戲，看看他們的成果，哪個小組中的哪位成員連的點最多。如有必要，可以出示樣圖（如圖2）。然后再由第一位組員繼續(xù)完成相同的動作。游戲過程：告知所有學(xué)員他們要做的是個小游戲，讓每人選擇一位同伴組成小組，分發(fā)給每個小組一張帶有許多黑點的圖片（如圖1）和筆。2． 訓(xùn)練團隊協(xié)作。游戲可安插在培訓(xùn)課程的任何時段中進(jìn)行，還可安排在等待遲到者的間隙。在他們完成圖畫后，將所有的圖片掛到墻上，讓學(xué)員從中挑選出他們自己畫的那幅。完成后，讓學(xué)員摘下眼罩欣賞自己的大作。游戲過程：所有學(xué)員用眼罩將眼睛蒙上，然后分發(fā)紙和筆，每人一份。目標(biāo)：1． 使學(xué)員明白單向交流方式與雙向交流方式可以取得不同效果。你對其他參加者了解達(dá)到何種程度？物質(zhì)要求：無時間要求：大致需30 分鐘，具體時間取決于團隊大小。（例如：我選了一塊石頭，因為它堅硬、光滑、色彩豐富、古老等。告知他們每人有15 分鐘的時間在教室周圍找一個能夠代表自己個性特征或表達(dá)自己身份的物件（包括教室內(nèi)、教室外、只要可以獲得的），并把它帶到課堂來。培訓(xùn)游戲：我是誰？目標(biāo)：提供一個新穎的方法來互相認(rèn)識。3． 討論將人定型的危險性。討論問題：1． 在哪些方面人們是截然不同的。3． 這類人總是不滿于現(xiàn)狀，相信直覺，有冒險精神。1． 這類人是有智慧的，目標(biāo)明確，理性，并且是一個優(yōu)秀的決策者。通過舉手表決分別統(tǒng)計4 個選項的總數(shù)。培訓(xùn)游戲：性格類型測試目標(biāo)：鼓勵參加者放松，介紹人們在性格方面是有差異的。（2） 可用兩條繩子，或變換用繩方向。（3） 合組跳繩時應(yīng)注意伙伴位置及距離，以免踏傷伙伴或互相碰撞。討論：（1） 當(dāng)有人被絆倒時，各位當(dāng)時發(fā)出的第一個聲音是什么？（2） 發(fā)出聲音的人是刻意指責(zé)別人嗎？（3） 想一想自己是否不經(jīng)意就給別人造成壓力？（4） 接下來我們應(yīng)該怎么做，剛才的感覺才不會發(fā)生？注意：（1） 提醒膝蓋或腳部有傷者，視情況決定是否參與。目標(biāo)：使學(xué)員互助合作形成共識，完成低難度活動。培訓(xùn)游戲：趣味跳繩大家都跳過繩吧，在玩的時候會發(fā)生很多事，不同的人會有不同反應(yīng)，為什么呢？這是一個典型的團隊活動，需要大家共同配合，怎樣取得最佳合作效果？這些問題，您是否想過。 在企業(yè)內(nèi)部舉辦的培訓(xùn)應(yīng)選擇較少冒險的破冰游戲。來自不同公司的人組成的學(xué)員往往會感覺破冰游戲有助于相互了解。 人們的穿著打扮可能給你一個暗示，幫助你判斷一開始究竟有多少學(xué)員愿意冒險嘗試。一般而言，地位越高的人越不愿冒險做可能使他們看上去愚