【正文】 布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。還要了解銷售服務(wù)活動(dòng)和顧客投訴的處理等?！　。┦袌?chǎng)銷售情況　　市場(chǎng)銷售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)及其市場(chǎng)占有率。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。計(jì)量單位為人、萬元、%。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。調(diào)查表格見表三。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)作適當(dāng)增減。其調(diào)查表格參見表二。其評(píng)價(jià)可分為：“A”一較好按此運(yùn)行，“B”基本按此運(yùn)行，“C”基本未按此運(yùn)行三類。 對(duì)上述各個(gè)機(jī)構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情況及外部環(huán)境的變化等因素，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)方案。6．根據(jù)銷售渠道劃分。這種劃分方法的最大優(yōu)點(diǎn)是：以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，迎合顧客的興趣偏好。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以繼續(xù)定購，并且適合最終消費(fèi)者的需要；而工廠需要價(jià)格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)理根據(jù)這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。5．根據(jù)顧客劃分。其優(yōu)點(diǎn)是：可以把經(jīng)營重點(diǎn)放在產(chǎn)品上；可以把利潤責(zé)任放在分公司或產(chǎn)品部一級(jí)的位置上；可以改善職能業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)；能為總經(jīng)理提供可用量化指標(biāo)衡量的訓(xùn)練基地；允許產(chǎn)品或勞務(wù)的發(fā)展和變化。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，就是按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分的。他們的工作變得極端復(fù)雜，而管理幅度又限制他們不能增加在其直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。缺點(diǎn)是：需要更多具有全面經(jīng)營管理能力的人員；難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作；增加了最高主管部門的控制問題。在銷售旺季，縮短運(yùn)貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會(huì)降低分配貨物的費(fèi)用。為了降低運(yùn)輸費(fèi)用，零部件制造廠與組裝廠可以按地區(qū)劃分的辦法設(shè)置。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵(lì)地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。即按經(jīng)營管理所在地區(qū)進(jìn)行劃分。缺點(diǎn)是：各個(gè)職能組織之間很難協(xié)調(diào)溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個(gè)職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來看待；總經(jīng)理責(zé)任過于重大，因?yàn)橹挥兴拍軐?duì)盈利情況負(fù)責(zé)。由于絕大多數(shù)企業(yè)的基本職能都包括生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)，所以它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)基本部門的依據(jù)。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。對(duì)經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1．根據(jù)人數(shù)劃分。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將伴隨著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項(xiàng)任務(wù)與職責(zé)的歸屬。同時(shí)，組織系統(tǒng)在具體運(yùn)行過程中也有一個(gè)不斷檢測(cè)、調(diào)整和改革的過程。但是，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場(chǎng)形勢(shì)的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。如何處理好綜合經(jīng)營管理與專業(yè)管理是一項(xiàng)長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探索。（五）綜合經(jīng)營管理與專業(yè)經(jīng)營管理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營管理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的管理工作。缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模巨大經(jīng)營跨度較大、實(shí)力雄厚的跨國公司、公司集團(tuán)等。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行動(dòng)，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實(shí)力雄厚，應(yīng)變能力較強(qiáng)的企業(yè)。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的適用范圍是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大繁雜，工藝水平要求不高，市場(chǎng)銷售情況較容易掌握。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。在西方發(fā)達(dá)國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。它的優(yōu)點(diǎn)是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強(qiáng)化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。職能制適用性的分析。主要缺點(diǎn)是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。直線制適用的性的分析。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。進(jìn)行經(jīng)營組織診斷時(shí)，切忌采用“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的模式。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個(gè)過程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級(jí)失去有效的控制。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對(duì)經(jīng)營組織診斷時(shí)應(yīng)首先予以注意的。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、管理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高管理層，不可隨意分權(quán)。因此，實(shí)行分權(quán)管理必須注意以下幾點(diǎn)：分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實(shí)施。分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營管理活動(dòng)的部門，有利于調(diào)動(dòng)中、下層管理者的積極性和主動(dòng)性；有利于各級(jí)管理者從實(shí)際出發(fā)，抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)處理問題；有利于使高層經(jīng)營管理者騰出時(shí)間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級(jí)管理責(zé)權(quán)的結(jié)合。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對(duì)比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強(qiáng)企業(yè)的計(jì)劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財(cái)力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負(fù)責(zé)制的作用。在這里，集權(quán)是相對(duì)分權(quán)來而言的，集權(quán)型管理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高管理層的管理。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹立“為經(jīng)營一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用。（2）明確兩個(gè)系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范圍，并用“職務(wù)說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（4） 經(jīng)營過程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。（2） 從各自的出發(fā)點(diǎn)觀察、提出問題，側(cè)重點(diǎn)不同，解決問題的方式方法也就截然不同。在經(jīng)營組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。直線系統(tǒng)也可以向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項(xiàng)目。它對(duì)直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。（4） 為上級(jí)部門決策及時(shí)提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營管理工作。（2） 貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直接完成組織目標(biāo)的操作機(jī)構(gòu)。對(duì)經(jīng)營組織的診斷可從兩個(gè)系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關(guān)系的 建議?？偟脑瓌t是，應(yīng)在提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大有效管理幅度，在擴(kuò)大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。其缺點(diǎn)是企業(yè)上下級(jí)之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致組織松弛。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點(diǎn)和利弊。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對(duì)地介紹管理層次。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。管理幅度的限度是組織層次形成的原因，假如其他情況相同，則企業(yè)規(guī)模越大或管理幅度越小，其管理層次也就越多。（3）眾多的管理層次會(huì)使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。信息在由上而下逐級(jí)傳達(dá)得過程中，會(huì)發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級(jí)匯報(bào)時(shí)，也完全會(huì)出現(xiàn)同樣得情況。（2）層次多會(huì)使信息溝通復(fù)雜化。隨著層次的增加，用于管理上的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越來越多。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和時(shí)間等非常有限，不可能對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。這樣的管理幅度很難代表整個(gè)企業(yè)的管理幅度。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個(gè)能真正說明實(shí)際工作中管理幅度問題。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名?！备鶕?jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，即使在被認(rèn)為是經(jīng)營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。例如，杰出的英國管理學(xué)家林達(dá)爾擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和計(jì)算機(jī)等信息處理手段，可以幫助經(jīng)營管理者相應(yīng)擴(kuò)大有效管理幅度。上下級(jí)之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對(duì)增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效管理幅度就小。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請(qǐng)示上級(jí)，上級(jí)管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。如果下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，工作能力強(qiáng)，上級(jí)的管理幅度可相應(yīng)增大；如果下屬成員素質(zhì)差，不適應(yīng)本職工作，則會(huì)影響上級(jí)的管理幅度。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識(shí)面廣，經(jīng)驗(yàn)豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識(shí)面窄，經(jīng)驗(yàn)不豐富等，都會(huì)影響管理幅度。因此，在經(jīng)營組織診斷中，如果經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。（5）組織變革的贊成者與反對(duì)者相互交換意見，充分了解反對(duì)者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。（3）使參加變革者認(rèn)識(shí)到受損是暫時(shí)的，受益則是長久的。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革計(jì)劃的制定，使他們認(rèn)識(shí)到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。這些影響都會(huì)阻礙組織變革的實(shí)施，特別是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會(huì)產(chǎn)生一種“部門反抗”。當(dāng)組織變革的意義尚未被團(tuán)體成員認(rèn)同，或本團(tuán)體的目標(biāo)與變革的目標(biāo)有較大差距時(shí)，團(tuán)體規(guī)范就會(huì)對(duì)其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動(dòng)抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習(xí)慣愈持久，對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。造成損失的原因，一部分是變革的代價(jià)，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過去長時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素很難預(yù)測(cè)，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實(shí)施過程中，要對(duì)改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動(dòng)地位。經(jīng)營組織改革一定要有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行，要謹(jǐn)慎、周密地指定各部分的工作計(jì)劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅(jiān)定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動(dòng)搖。這一階段要根據(jù)既定方案，對(duì)原經(jīng)營組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。（五）改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過三個(gè)階段：思想準(zhǔn)備階段。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。即有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。這種方式風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題。（2）改良式。這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)非常高。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。因此，在實(shí)際經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯一方向，也不能完全以經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)為中心作為唯一方向，而應(yīng)該以人和機(jī)構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。 系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時(shí)，只有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的。通常，組織變革的方向有三個(gè)： 人員導(dǎo)向型變革。 企業(yè)經(jīng)營組織是個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個(gè)方面的因素決定。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。經(jīng)營組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。要注意不只是停留在紙面上?？刂浦杏玫臄?shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時(shí)間長短成比例變化的。報(bào)告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。向經(jīng)營者提供的報(bào)告，都必須簡明扼要。為控制而采用的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則。（2） 要進(jìn)行報(bào)告。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：（1） 要有比較。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。經(jīng)營組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。（5） 對(duì)于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中