【正文】 合他們本身利益的選擇； （2）分析問題表面化。我們認為，大多數(shù)雙重決策只是因為沒有對問題進行必要的分析才發(fā)生的。“對與否”、“做與不做”類型的限制嚴重地縮小了選擇的范圍。兩個備選方案的相反性迫使決策者常常采取使選擇陷入混亂的完全對立的立場。它們迫使管理者做出“對”與“否”的選擇（例如，是否再開一個事務所）。這里將詳細研究雙重決策、多方案決策以及創(chuàng)新決策的過程。但是，既然決策的特點各異，對其分析過程提出的要求也應有所區(qū)別。這類決策的前提是具備一套備選方案。下表展示了決策的標準化過程。其結果可能作出有利于效果居第二位但所擔風險較小的第二個方案。負責決策的領導者可能認為該情況并不降低該方案的優(yōu)點，因此可能做出有利于這一方案的決策。因此，必須提出以下問題：“我們將要獲得的補充效果是否值得冒這個風險？”通常，管理者不是急于最大限度地減少風險，而是爭取使風險達到可以接受的和可以抑制的程度。風險程度指數(shù)可以幫助我們做出更加合理的決策，因為這些數(shù)據(jù)可以使我們對各個備選方案效率進行充分比較。經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，被領導者采用的方案有時效率并不很高，但該方案卻有著順利實施的有利條件。 既然備選方案A稍優(yōu)于備選方案D，其評價總分也僅相差62分，那么就有必要分析一下備選方案D的風險。這樣一來，會對企業(yè)的成功產生消極影響。 這種方法使我們得出如下結果： 可能性嚴重性 10—事件肯定發(fā)生10—決策失敗1—事件發(fā)生的可能性很小1—事件幾乎不會產生任何影響 如果利用以上估價方法來分析我們預測的風險種類，其結果見表。根據(jù)可能性因素推斷出哪一種情況將發(fā)生？如果某一事件肯定發(fā)生，那么再根據(jù)“嚴重性”因素推測出該事件對局勢的影響程度。認識到風險的存在是重要的，但這還遠遠不夠，還必須進一步估價其重要程度。第二種情況雖然不能用標準加以規(guī)定，但仍須考慮到它?？磥?，第一種情況在制定標準時就應事先預測到。 以下是可能出現(xiàn)的兩種風險：，干洗店就不得不延期開業(yè)；，那么它在夏季的生意將受到影響（大學放暑假），收入會降低。例如：“如果我們?yōu)樾碌母上捶值赀x擇I號地點（方案A），可能會出現(xiàn)什么情況？”需要強調指出，逐一審查測定各個備選方案所冒的風險是非常重要的。 為此，應該按順序審查所有方案，并且努力預測在實施各個方案時可能遇到的各種困難。除此之外，對備選方案進一步的認識常常取決于能否獲得新的信息資料，但這些信息資料實際上是不可能預先猜測出的。 測定風險是建立在兩種原始資料基礎之上的。后一種可以用提問的形式提出。 大部分決策理論都規(guī)定了預測風險程序。我們已經(jīng)指出，估價決策效果的基本依據(jù)是：能否成功地避免出現(xiàn)影響最終效果的不良副作用。但這些評價不是選擇方案的唯一依據(jù)，它們提出的評價，僅僅提供了各個備選方案根據(jù)這些標準而被采用的可能性，至于該方案所冒的風險目前尚不清楚。 所得總分（39251和332）概括了對每一個備選方案價值的評價。 為了對每一個備選方案做出總評價或是給一個“權衡分數(shù)”，應當分別用被鑒定條件合格程度的所得分數(shù)乘以相對應標準重要程度的評價分數(shù)。接下來要解決的問題是：“耗費2500美元比耗費3500美元和5000美元好多少？”它們之間的區(qū)別可以用分數(shù)表現(xiàn)出來。按照這一標準，第一個方案是最佳方案，因為它比其它方案更符合我們的要求。為了做到這一點，必須提出下面的問題：“哪一個備選方案更符合該項標準？”這個最符合該標準的方案在這個方面就應得10分。 現(xiàn)在我們再回到剩下的A、B、D三個方案上來，利用合格鑒定標準繼續(xù)比較。這時 更重要的任務是度過難關，而不是堅持過時的限制標準。根據(jù)限制標準分析備選方案 經(jīng)營戰(zhàn)略 例如，管理人員規(guī)定了銷售總增長率不低于15%的限制。這就是為什么要重新估價限制標準和重新估價它在新形勢下使用價值的原因。在很多情況下，標準一覽表（包括限制標準）是在決策的初級階段編制成的。這就是為什么要重新估價限合有關早晨交通主要流向的要求。在很多情況下，標準一覽表（包括限制標準）是在決策的初級階段編制成的。不難確定，應排除采用第三個備選方案（方案C）的可能性，因為它不符依照合格標準分析備選方案評價備選方案的相對作用 合有關早晨交通主要流向的要求。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。將備選方案和決策標準進行比較的過程，是試圖幫助決策者專意分析關鍵的原始資料的過程。當把收集備選方案情報資料當作最后目的時，這種弊病就可能發(fā)生。 當管理人員鑒定備選方案后，首先要解決的問題是，如何分門別類地系統(tǒng)整理、對比這些資料？這時，必須遵守以下基本原則：始終堅持把不同備選方案與規(guī)定的標準相比較，切勿方案和方案比較，以避免出現(xiàn)“方案游戲”的弊病，因為方案和方案比較只能使管理人員無休止地比較各種備選方案，從而失去決策目標，造成無效決策。我們收集的情報資料要有助于測定該方案達到各項標準的程度。所以，充分收集每個方案的資料是至關重要的。 為了能夠比較這些備選方案，必須弄清楚選擇的實質問題，提出諸如以下問題：“完成外地的工作需要多大開支？”“這項工作能否有效完成？”“這項工作何時完成？”“我們能否取得上級領導的同意？”等等。但在很多情況下，某些備選方案起初是非常籠統(tǒng)的。下面我們就對其中部分方式進行研究。 有時所有方案看起來似乎都很好，沒有一個方案明顯優(yōu)于其它方案。 第五步，比較備選方案。任何一個不動產交易商行都會提出一個價格大約相同的房產地點清單，該清單是您在決策中所必需的。標準化決策的特點是，它有一套包含限制標準的備選方案。第四步，制定備選方案。需要指出的是，在估價其相對價值時，其他人的見解也不可忽視。下表表明了用分數(shù)進行評價的具體評價方法。最簡單不過的是分數(shù)評價法。為了做出好的決策，需要按先后次序排列好合格標準，這是為了當選擇時機成熟時，為了更重要的標準，以便果斷地做出抉擇。在管理決策時，折衷往往是不可避免的。 這樣一來，以上標準就被分為兩類：限制標準和合格鑒定標準。這樣做是必要的，因為它可以限制備選方案的數(shù)量。 假如在我們所舉的例子中，要求方案必須符合上表列出的限制標準，而某些建筑或者面積小于372平方米，或者處所的一年租金超過了17000美元，或者該建筑物位于另一平面配置區(qū)內（另一環(huán)境中），或者該建筑物不在主要街道早晨主要交通流向的右側，那就必須在以后的研究中排除這些備選方案，而不要留戀初選地方所具有的滿意的合格鑒定。在實際應用中，后者也可不列出。例如，些標準是必須遵守的限制，而另一些標準則是判斷滿意評價的依據(jù)。在對標準劃分后，就有了一個十分具體的標準一覽表，它可作為比較各種備選方案的基礎。”后半句的結束詞即為該方案標準的準確含義。同時，弄清上級領導的意見也是必要的，這樣做可以爭取上級的支持，避免出現(xiàn)“難道你們不知道……？”一類的責問。在進行這項工作之前，一定要考慮到有關工作人員的意見，因為他們將處于影響被采用方案的位置。 如果僅僅把已列舉的因素停留在抽象的空談上，那么這些因素的提出就不會起到任何積極作用。制定方案標準的第一個可能嘗試見下表。在對收入和支出以及市場潛力等情況進行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)，開設第三個干洗店。 下面我們分析一個包含決策過程所有步驟的例子。這里的關鍵問題是：“在進行選擇時應考慮到哪些因素？” 通過對這個問題的回答就會弄清許多在選擇方案時應該注意到的因素。這些效果被稱為“方案標準”，它是實際實施選擇的基礎。 假如經(jīng)理人說：“早在6個月前我們就已經(jīng)做出了很好的決策。第二步，確定方案標準。正確地提出方案既關系到將要產生的結果，又關系到現(xiàn)在需要調整的結果。如要制訂干部培訓規(guī)劃這一決策，其目的是實現(xiàn)改善勞動條件的措施，那么在提出這個決策之前，一定要弄清以下問題：“改善勞動條件是否就可以改善工作人員的精神狀況？”如果是這樣，那么由此又出現(xiàn)另外一個問題：“為了這個目的，是否需要制訂一個干部培訓規(guī)劃？”只有對這些問題作出回答之后，才能著手制訂規(guī)劃。按照這一觀點，一切決策都是根據(jù)目標設想而構成的一定的鏈條。正如我們已經(jīng)指出的，一種情況必然引起一連串的反應，選擇總是和存在問題的具體情況聯(lián)系在一起，這是很清楚的。 （2）“為什么這個方案是必要的？”這個問題把所研究的方案與存在問題的形勢聯(lián)系在一起。 這就是為什么決策目標的正確程度取決于它與形勢以及上述方案關系的原因。方案（3）要求由該組織的現(xiàn)有工作人員填補職位空缺。方案（1）說明現(xiàn)況不變，沒考慮改革區(qū)域銷售業(yè)務的可能性。例如，一個銷售組織中負責某一區(qū)域業(yè)務的管理人員想要辭職，他就會提出下面三條當中的一條：（1）已找到另外的經(jīng)理人；（2）確定銷售組織在該區(qū)域內更正確的銷售方法；（3）決定提拔的人選。因為它可以幫助我們完成以下三項任務： （1）指出決策與選擇方案的關系； （2）提出尋求備選方案的方向； （3）排除與預定目標不一致的備選方案。任何決策過程，都應該從分析該決策的必要性開始。 決策過程中的基本步驟： （1）提出決策目標； （2）確定方案標準； （3）劃分方案標準（限制標準和合格鑒定標準）； （4）制定若干備選方案； （5）比較備選方案； （6）預測風險； （7）估價風險（可能性/嚴重性）； （8）決策。這里的最終結果必須是一個單義的選擇，但它并不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。對待決策采取有條不紊的工作方法的目的是提高分析的客觀性，保證對所有重要資料給予足夠的重視。必須指出的是，在因果分析中管理人員切忌以個人嗜好判斷原因，因為這樣的判斷可能成為個人“慣用選擇”的犧牲品。 我們已經(jīng)指出，在因果分析中，調查和核實原因階段最需要運用經(jīng)驗。 （一）標準化決策過程 在這里，我們將主要研究標準化決策。決策是選擇達到預先規(guī)定結果的行動方案的一個過程。應該注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們在因果分析中所遵循的步驟有所不同。管理人員作出的決策，一定要有貫徹執(zhí)行的絕對必要，并明確責任。應該說，這是一個極為復雜的過程。如果沒有，就無法確切知道選擇的方案將會產生什么后果。當今的經(jīng)理人常常會碰到這樣的問題——必須選擇將來要付諸實施的行動。他們應該經(jīng)常地采取行動，改善局勢，提高工作質量，防止出現(xiàn)危及現(xiàn)行計劃執(zhí)行的一些問題。但必須懂得，并不是所有的行動都是對具體問題的必要反應。正確的問題分析是行動的前提。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費，日立公司在全公司范圍內改善管理，這些都是在每一個企業(yè)都遇到的經(jīng)營領域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。這種賭博——即戰(zhàn)略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個窄門。 如果僅僅知道成功的關鍵在那兒，不作有效的努力，預期的結果是不會自動出現(xiàn)的。當今所有產業(yè)部門的主導企業(yè)，毫無例外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰(zhàn)略開始的。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實可行的、有競爭力的。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會使各種管理資源都過度緊張。理清整個經(jīng)營的模式是戰(zhàn)略家的首要任務。 （三）要把思想變成行動 當戰(zhàn)略家全力以赴地尋找某個行業(yè)或企業(yè)獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產品售后服務的經(jīng)營系統(tǒng)的全過程進行仔細的檢查