薪酬管理過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題-文庫(kù)吧資料
2025-04-01 03:40本頁(yè)面
【正文】 模型，使設(shè)計(jì)的薪酬體系具有靈活性?！ 【推匠Ｆ髽I(yè)員工所談到的薪酬來(lái)講，大多指的是薪酬的經(jīng)濟(jì)性部分——即狹義上的薪酬理解；極端的情況下，可能認(rèn)為薪酬僅僅是所獲得的現(xiàn)金部分。因?yàn)槁毤?jí)上升對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常強(qiáng)的激勵(lì)，但是采用寬帶薪酬以后，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬的變化而沒(méi)有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情?！ 拵匠暝O(shè)計(jì)的推廣，會(huì)使得晉升成為一件比較困難的事情?！ ∮捎趯拵匠甑脑u(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)公司的績(jī)效，績(jī)效管理就成為公司管理的重要方面，如果績(jī)效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動(dòng)大起大落，會(huì)給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)公司缺少歸屬感。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式?！ ∷^寬帶薪酬設(shè)計(jì)，就是企業(yè)將原來(lái)二、三十甚至四五十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程?！ √锫菖陌浮 拵?，能否顛覆傳統(tǒng) 一位出色專業(yè)技術(shù)人員的薪酬可以與科技部部長(zhǎng)的薪酬平起平坐；一位最優(yōu)秀員工甚至可以拿到副總經(jīng)理級(jí)的高薪，這樣一種全新的薪酬分配模式——寬帶薪酬目前不僅正在個(gè)別外資企業(yè)中嘗試運(yùn)作，而且正在被援引到國(guó)有企業(yè)。2002底年至今一年多來(lái)，該公司累計(jì)培訓(xùn)投資達(dá)100多萬(wàn)元。為此，公司考核薪酬委員會(huì)還設(shè)立了薪酬特區(qū)，旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場(chǎng)的薪酬水平接軌，進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力、增強(qiáng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。由此實(shí)現(xiàn)了價(jià)值薪酬和績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用?！ 。?）績(jī)效薪酬激勵(lì)。員工崗級(jí)薪酬按照其所在崗位確定，并根據(jù)員工個(gè)人歷史績(jī)效予以調(diào)整。由于崗級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價(jià)值系數(shù)相掛鉤的。 ?。?）崗級(jí)工資激勵(lì)。如此考核，激勵(lì)著崗位間員工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位（職務(wù)）級(jí)別，而是自身的能力和所創(chuàng)的價(jià)值。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用。 量化細(xì)化考核指標(biāo)，發(fā)揮考核激勵(lì)功效 該煙草公司依據(jù)寬帶薪酬理念，在指標(biāo)提取、賦值和計(jì)算出考核系數(shù)出來(lái)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出了績(jī)效考核的可激勵(lì)性。最后依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過(guò)系統(tǒng)處理得到定量的崗位價(jià)值數(shù)。但是，通過(guò)借助 要素評(píng)分法而首次推出的崗位價(jià)值測(cè)評(píng)，則徹底打破了這種崗位間自以為重的局面。 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造理念，首推崗位價(jià)值測(cè)評(píng) 傳統(tǒng)的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒(méi)有量的界定。全系統(tǒng)16個(gè)單位，機(jī)關(guān)科室則由原來(lái)的176個(gè)，精減為125個(gè)，減少51個(gè)，減幅29%，%.其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了優(yōu)化整合，進(jìn)而對(duì)所有崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《職位說(shuō)明書》?！ 〖?lì)體系：三位一體，力促寬帶 鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，該草公司開展了構(gòu)建以組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)為主體的企業(yè)激勵(lì)體系的人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)?！ ∑浯?，公司進(jìn)一步指出，寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，它所解決的不僅是工資問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題——一個(gè)企業(yè)激勵(lì)體系問(wèn)題。（2）崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效，上崗講競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等局面常常束手無(wú)策。這就意味著員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)?！ 。?）無(wú)疊幅。級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別內(nèi)的工資浮動(dòng)范圍。員工晉升一級(jí)，所獲得的激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距?！ 。?）級(jí)差小。一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)崗位（即職位，下同）工資級(jí)別?！ 〈蚱苽鹘y(tǒng)，引進(jìn)寬帶 為了改變傳統(tǒng)國(guó)企業(yè)人事現(xiàn)狀，使廣大員工在思想上對(duì)寬帶薪酬有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，以減少公司三項(xiàng)制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。為此，該公司自2002年底在全系統(tǒng)率先推行寬帶薪酬，創(chuàng)建并形成了極具特色的國(guó)企激勵(lì)體系。長(zhǎng)期以來(lái)，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵(lì)體系方面問(wèn)題突出。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕對(duì)沒(méi)有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪酬或者發(fā)低了薪酬一說(shuō)，只有發(fā)對(duì)了薪酬或沒(méi)有發(fā)對(duì)薪酬之分?！ ?shí)施排序報(bào)酬法應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大差距，以防止出現(xiàn)吃“大鍋飯”的情況，該法所調(diào)動(dòng)的積極性與收入差距正相關(guān)。但是浮動(dòng)定額制引發(fā)激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有損內(nèi)部的團(tuán)結(jié)合作?！ 「?dòng)定額制 浮動(dòng)定額制指的是將每月的銷售定額(當(dāng)月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的人均銷售額)乘以一定比例，如果某員工的個(gè)人實(shí)際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動(dòng)定額以上，則超過(guò)定額部分按一定比例提成，外加基本工資。 瓜分制的優(yōu)點(diǎn)在于：操作簡(jiǎn)單，易學(xué)易懂；成本相對(duì)固定，卻照樣能鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。目前，大部分企業(yè)更傾向于這種薪酬發(fā)放方式。 以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn)，以同行的平均提成發(fā)放提成，該制度主要在國(guó)內(nèi)一些中型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多，該制度對(duì)于一些能力不錯(cuò)而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力?！ ≈械仔?，中提成 兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。這能迅速提升公司銷售額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍就容易分崩離析。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取“底薪＋提成＋獎(jiǎng)金”的薪酬結(jié)構(gòu)?！ ≡撝贫热菀琢糇【哂兄艺\(chéng)度的老業(yè)務(wù)代表，也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬拧＿@就涉及到一個(gè)企業(yè)的制度是不是穩(wěn)定的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的制度的穩(wěn)定更利于企業(yè)的發(fā)展。我們所要做的工作就是來(lái)延長(zhǎng)這個(gè)周期，激勵(lì)的效果與激勵(lì)的成本并不成正比，他們的圖象是一個(gè)向下的拋物線如果把激勵(lì)的周期與激勵(lì)的效果建立一個(gè)坐標(biāo)
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