【正文】 ，市場(chǎng)上企業(yè)、品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤(rùn)（即使價(jià)格一降再降， TCL 彩電業(yè)務(wù)仍然有 5%的純利潤(rùn)），所以 TCL 決定進(jìn)入。深圳工廠主要是 1996 年兼并的陸氏彩電項(xiàng)目，惠州廠是 1997 投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是 1999 年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國(guó)有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。 TCL 王牌制造系統(tǒng)目前包括四個(gè)工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個(gè)廠整體采購(gòu)，整體安排制造計(jì)劃。由于 TCL 王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做 OEM 生產(chǎn)，合作對(duì)象包括日本“三洋”等，所以 TCL 王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以 TCL 品牌銷售。 二、彩電業(yè)務(wù) TCL 的家電業(yè)務(wù)主要是彩電， 1999 年彩電外的家電銷售為： AV 產(chǎn)品（影碟機(jī)、音響等） 億元、白家電 9 億元。 1999 年，在 TCL 的銷售收入（ 150 億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電 70%，其中主 要是彩電業(yè)務(wù)； 電話機(jī) 20%； 電工約 %； IT 不足 10%； 其他比例較小。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。經(jīng)初步過整合， TCL 集團(tuán)的業(yè)務(wù)逐漸向四個(gè)核心靠攏，收縮。集團(tuán)公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮 了不小功能。 TCL 的經(jīng)驗(yàn)之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競(jìng)爭(zhēng)。 1999 年 10 月， 在深圳高交會(huì)上，以 TCL 王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的 TCL 國(guó)際控股公司與美國(guó)上市公司 LOTUS PACIFIC 互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國(guó)際資本市場(chǎng)的道路。 TCL 與 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。集團(tuán)從 5000 財(cái)政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國(guó)最早的 13 家中外合資企業(yè)之一 — 19 — TTK 家庭電器公司。 1999 年報(bào)中， TCL 通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長(zhǎng)期積累的問題，報(bào)表巨額虧損。 這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。 通過第一次上市發(fā)行股票， TCL 完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。 1996—— 1999 年間， TCL 共對(duì)下屬 10 家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉 3 家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。 通過這種改制，一方面籌集到了社會(huì)資金，另一方面將員工變 成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。在十五大之后，國(guó)有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅(jiān)持控股了。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實(shí)行，包括 TCL 電器銷售公司。 三、子公司改制 由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因?yàn)椤吨型夂腺Y企業(yè)法》規(guī)定，不允許國(guó)內(nèi)個(gè)人在合資企業(yè)持有股份，所以對(duì)合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。而李東生總裁所占的比例在 10%左右，其他高層管理者合計(jì)在 10%左右，中層骨干人員持股約 20%。 隨著上述國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議的執(zhí)行，從 1998 年開始， TCL 集團(tuán)有限公司已經(jīng)從純國(guó)有公司變成國(guó)有控股的公司。 主要內(nèi)容： 政府將 億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核 心的 TCL集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下： 以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率 10%為目標(biāo)，超過 10%則超過部分中一部分獎(jiǎng)勵(lì)李東生為核心的經(jīng)營(yíng)層，獎(jiǎng)勵(lì)包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎(jiǎng)勵(lì)全部以股權(quán)計(jì)算； 如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到 10%，則經(jīng)營(yíng)層（包括李東生）辭職； 17 政府在 TCL 集團(tuán)投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國(guó)有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走； 在國(guó)有資產(chǎn)不能實(shí)現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時(shí)，李東生為核心的經(jīng)營(yíng)層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。 1997 年， TCL 三大專業(yè)集團(tuán)重組合并成 TCL 集團(tuán)有限公司后不久， TCL 集團(tuán)公司就整個(gè)集團(tuán)體系的國(guó)有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營(yíng)問題，與惠州市政府達(dá)成一致。 二、授權(quán)經(jīng)營(yíng) 國(guó)有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢(shì)，但是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營(yíng)效果，說明盡管有上述照顧，但是國(guó)有體制的弊大于利。而根據(jù) TCL 的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議，國(guó)有股份在 TCL 集團(tuán)中仍將進(jìn)一步下降。 1997 年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了 TCL 集團(tuán)大膽的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)協(xié)議。 TCL 集團(tuán)在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。如，中國(guó)政府決定中國(guó)自己要 16 做 GSM 時(shí)，并決定把這個(gè)項(xiàng)目放在廣東省時(shí)，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國(guó)副總理在內(nèi) 的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了 TCL 集團(tuán)。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。 TCL 集團(tuán)與中國(guó)銀行總行、中國(guó)工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向 TCL 集團(tuán)提供 30 多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。 國(guó)有的優(yōu)勢(shì)首先是在資源方面。 （二）改革的優(yōu)勢(shì) 作為小型國(guó)有企業(yè)的 TCL 在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計(jì)劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。 成立 TCL 通訊公司后，作為國(guó)有的個(gè)體戶， TCL 成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下最大和順暢的電話機(jī)銷售渠道，從此奠定了 TCL 成功的基礎(chǔ)。 （一）早期的優(yōu)勢(shì) TCL 創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國(guó)有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會(huì)做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。 1998 年以后，隨著改革方案 15 的兌現(xiàn)， TCL 變成國(guó)有控股企業(yè)。 也正是在這一點(diǎn)上， TCL 集團(tuán)的新的“合金”模式 —— 國(guó)有體制的資源、民營(yíng)體制的激勵(lì)和合資體制的管理的統(tǒng)一 —— 得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢(shì)。通過對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)授權(quán) 經(jīng)營(yíng)、對(duì)下屬公司實(shí)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長(zhǎng)效的激勵(lì)手段。但是， TCL 集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對(duì)下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評(píng)價(jià)和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過程的控制。但是，直到目前為止，這一點(diǎn)還沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。 新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級(jí)子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到 TCL 信息 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。新組織架構(gòu)將對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一 些流程上的問題。目前， TCL 集團(tuán)正在專家的支持下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團(tuán)在組織變大的同時(shí)，發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險(xiǎn)。最重大的原因是，子公 司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長(zhǎng)。由于總部被分成四個(gè)本部，相應(yīng)地，子公司與集團(tuán)公司總部在部門工作關(guān)系上的對(duì)口會(huì)比較容易。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。 TCL 集團(tuán)一貫非常強(qiáng)調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。 例如在上市公司“ TCL 通訊”中， TCL 集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時(shí)擔(dān)任兩家公司的董事長(zhǎng)外，上市公司的其他經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員均沒有在兩家公司之間同時(shí)兼職。對(duì)于使用集 團(tuán)這一品牌平臺(tái)的，一律按照銷售額千分之五交納管理費(fèi)。 1999 年，集團(tuán)重新聘請(qǐng)一家日本廣告公司，對(duì) TCL 集團(tuán)的 CI 重新設(shè)計(jì)。 1999 年末， TCL 商標(biāo)被評(píng)為“中國(guó)最有 價(jià)值品牌”第 12 8 名，品牌評(píng)估價(jià)值為 億元。 TCL 集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。據(jù)說， TCL 集團(tuán)正在準(zhǔn)備在集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以 TCL 集團(tuán)的財(cái)力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡(jiǎn)單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站 作為公司對(duì)外溝通的主網(wǎng)站，是由 TCL 電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。 TCL 集團(tuán)總部管理方面的一個(gè)薄弱之處是信息，盡管 TCL 準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團(tuán)內(nèi)的信息化程度卻比較低。 投資管理方面，一方面，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各 種方式進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。以前， TCL 集團(tuán)人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動(dòng)等。盡管 TCL 屬于國(guó)有企業(yè)，它對(duì)檔案等傳統(tǒng)管理手段并強(qiáng)調(diào)。有時(shí)也搞一些培訓(xùn)活動(dòng)，請(qǐng)一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行講解，幫他們充電。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)這些人員在子公司和部門之間交流。 （一）集團(tuán)層面的管理 11 在集團(tuán)總部層面管理的主要是一些公共資源， 如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營(yíng)。 二、管理體制 TCL 集團(tuán)的管理以分權(quán)為最大特色。而整個(gè) TCL 集團(tuán)的管理人員平均年齡 30 多歲。 TCL 集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡 40 多歲。最高決策層即 TCL 集團(tuán)公司董事會(huì)包括 15 名董事，都是公司中高層的經(jīng)營(yíng)骨干力量，其中有集團(tuán)的總裁、 副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負(fù)責(zé)人（銷售公司有 3 人參加集團(tuán)公司董事會(huì)），而政府基本沒有另外派人參加 TCL 集團(tuán)公司的董事會(huì)。問題是 TCL 集團(tuán)行嗎？ 第二部分 組織結(jié)構(gòu) 一、高層管理 作為一家國(guó)有控股的企業(yè)集團(tuán)，通過 1996 年底的三大專業(yè)集團(tuán)合并、 1997年的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)， TCL 集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會(huì)、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。 2022 年 4 月， TCL 正式在北京的 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會(huì)上推出集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略 —— “天地人家，伙伴天下”，并且提出整個(gè) TCL 集團(tuán)要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。 信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括 PC 以及其他，能夠?yàn)?TCL 集團(tuán)的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。在 TCL 集團(tuán)屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把 TCL集團(tuán)帶往世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)之林的 TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長(zhǎng)支撐點(diǎn)。 進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點(diǎn)，并改造 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。這不僅是能力的問題，也包括激勵(lì)體制的問題。但是，對(duì)任何大型企業(yè)集團(tuán) 9 來說，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供足夠的激勵(lì)使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo) TCL 向世界級(jí)中國(guó)企業(yè)邁進(jìn) 。李東生總裁在 2022 年年初的工作總結(jié)時(shí)也對(duì)此表示了最大的不滿。 1 人力資源管理方面， TCL 集團(tuán)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請(qǐng)來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實(shí)和加強(qiáng)，取得了一定效果。但是，離世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。今年又在工業(yè)設(shè)計(jì)方面有了顯著提高。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團(tuán)的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團(tuán)的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。 8 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。 投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績(jī)，如 TCL 電話機(jī)繼續(xù)保持全國(guó)產(chǎn)銷量第一， TCL 國(guó)際電工也從 1993 年創(chuàng)立以來，每年翻番，達(dá)到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全國(guó)同行第二的地位。不僅表現(xiàn)在 TCL王牌彩電的市場(chǎng)占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對(duì)薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強(qiáng)。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗(yàn)也很難說是實(shí)現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。 對(duì)內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。 國(guó)際化市場(chǎng)開拓方面， TCL 集團(tuán)的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)水平，次于創(chuàng)維。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。 銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)，銷售能力大幅度增強(qiáng)。集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了 TCL 產(chǎn)品的信息，維持了 TCL 品牌。以科技帶動(dòng)發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的 發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進(jìn)效應(yīng)，并結(jié)合運(yùn)用合資、兼并、控股、收購(gòu)等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段來快速滾動(dòng)發(fā)展。 綜合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施 綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。 （ 3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機(jī)附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進(jìn)一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。 （ 2） 在消費(fèi)類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從 VCD、錄像機(jī)、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。 （ 1） 及時(shí)了解相關(guān)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。 技術(shù)進(jìn)步及產(chǎn)品系列延伸 TCL集團(tuán)早期的發(fā)展主要是靠市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，新階段的發(fā)展 要靠市場(chǎng)