【正文】 。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大。 ? 質(zhì)量和服務(wù)的缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂麖臎]想放棄的中國市場，也輸?shù)羲麄€(gè)自己 。而且他們的服務(wù)質(zhì)量也很差。這本身就是一種錯(cuò)誤，但更大的錯(cuò)誤在于愛立信漠視這種錯(cuò)誤。 愛立信的衰敗 質(zhì)量之禍 ? 百年歷史的愛立信與 NOKIA， MOTORALA并稱世界移動(dòng)市場 ? 但 1998起， 3年里市場占有率從 18%到 5%，在中國市場手機(jī)市場占有率從 1/3到 2%， 從手機(jī)領(lǐng)頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利普之后 ? 其后業(yè)績一路下滑，面臨破產(chǎn)，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不在有往日輝煌 ? 人們納悶許多企業(yè)在中國這個(gè)飛速發(fā)展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？ ? 調(diào)查結(jié)果為愛立信的手機(jī)質(zhì)量和服務(wù)不好導(dǎo)致了愛立信的衰敗 ? 2022在中國手機(jī)市場都說愛立信手機(jī)如何如何不好。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。 環(huán)環(huán)相扣 的 品質(zhì) 管理 質(zhì)控制臺，一百五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單。 ? 產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。 ? 新購併的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了一件事 :一位品管員由於責(zé)任心不強(qiáng) ,造成漏檢 ,被罰五十元 ? 集團(tuán)主辦的報(bào)紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義 ,於是在頭版發(fā)表文章寫道 : ? 「 … 從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題 — 如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場 . …… 體系上的漏洞使她的這一 《 偶然行為 》 變成了 《 必然 》 … 」 ? 「海爾人」為此發(fā)動(dòng)了一場大討論 . ? 企業(yè)品管辦公室在 讀報(bào)的當(dāng)天 就召開了一場討論會(huì) ,認(rèn)為只罰工人是不對的 ,要有勇氣在自己身上開刀 ,才能找到出路 .主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討 .同時(shí) ,它制定了措施 , 從管理體系上對洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改 . ? 全新的海爾觀念 ,使原來紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼 .尤其是管理階層 ,開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距 ,每個(gè)人都開始從自身找不足 . 海爾品質(zhì)觀念 — ,精 細(xì) 化 ,零缺陷 。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高， 在 1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌 。 2022年品牌價(jià)值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“ 海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。 日本佳能 –十美分 感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人因?yàn)樗麄兌际腔頌槟Ч淼奶焓埂? ? 日本佳能公司的創(chuàng)業(yè)史中有一個(gè)「十美分」的故事 :總裁 禦手洗毅 早年在美國考察中，看到 日本貨因?yàn)槠焚|(zhì)問題，被美國人 普遍認(rèn)為是只能 在十美分的廉價(jià)店中銷售的破爛， 一種屈辱感使他立志今後只生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，發(fā)誓要讓美國人刮目相看。 19871997年 ， 每年銷售成長五倍，淨(jìng)利成長近 20% 節(jié)省的成本達(dá) 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪 質(zhì)量成功之路 GE公司 總裁 Jack Welch說， 6西格瑪 “ 是 GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。 1985年，公司面臨倒閉。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細(xì)節(jié)的精神，細(xì)節(jié)決定成敗（成大事著不拘小節(jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說過， “ 產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個(gè)側(cè)面反映出民族素質(zhì) ” 海爾張瑞敏曾舉過一個(gè)經(jīng)典例子： 如果讓一個(gè)日本人每天擦 6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會(huì)擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 ?? 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng) ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 ” 著名管理大師彼得 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 1988年 ， 美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng) 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽(yù)廳。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動(dòng) “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng) ” 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 那里是他的辦公室 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 何以求生 、 災(zāi)難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮。 戴明是我們管理的核心 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會(huì) ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 ” 1951年 ， 日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng) “ 戴明獎(jiǎng)” ， 以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn) ， 提高是無止境的 。 ” 當(dāng)時(shí)無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。 ” 所以 ， 當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時(shí) ， 便直言相告： “ 不要復(fù)制美國模式 。 日本最有實(shí)力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 1950年 6月 ， 戴明到達(dá)東京 。 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為 “ Usa39。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且?guī)缀鯖]有自然資源， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ， 被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi) ， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 ?? 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計(jì)學(xué)大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟(jì)的救世主 ” 、 “ 美國復(fù)興的導(dǎo)師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ” ?? 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上 。 這個(gè)人就是愛德華 不到半個(gè)世紀(jì) ， 日本的汽車 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機(jī) 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國 。 到 60年代 ， 日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC”、 “TQM” 等新理論和新方法 ， 還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才 。 第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本 質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時(shí)質(zhì)量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針 。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。 工作質(zhì)量 工作質(zhì)量 是指與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 例如醫(yī)療保健，質(zhì)量參數(shù)與 治療的效果、診斷的可靠性、護(hù)理、等候時(shí)間、態(tài)度、負(fù)責(zé)精神、行為、通訊能力有關(guān) 。 定義中的 服務(wù) ，主要指服務(wù)性行業(yè)提供的服務(wù)，如交通運(yùn)輸、郵電、商業(yè)、金融保險(xiǎn)、飲食、賓館、醫(yī)療衛(wèi)生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務(wù)。工作的質(zhì)量 6。環(huán)境質(zhì)量 （空氣，水，土的質(zhì)量） 4。人的質(zhì)量 （人的素質(zhì)，品德） 2。使用方便 廣義質(zhì)量： 質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務(wù)，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀 9。 經(jīng)濟(jì)性、 7。 具有良好的安全性、 5。 性能先進(jìn)、 3。 好產(chǎn)品的一般指標(biāo)為： 1。 一般我們在工廠里說的產(chǎn)品的質(zhì)量僅涉及設(shè)計(jì)開發(fā)與制造 ，衡量指標(biāo)是我們通常的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及其他要求 衡量產(chǎn)品好壞的指標(biāo)一般包括： 性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性以及外觀質(zhì)量等 。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： Q 質(zhì)量 V 價(jià)值 = P 價(jià)格 質(zhì)量 ，成本，服務(wù)，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。 其實(shí)在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。 滿意性質(zhì)量 卓越質(zhì)量 質(zhì)量定義的誤區(qū) （標(biāo)準(zhǔn)有高有低，符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品并非符合客戶要求） ，并非越高越好 （必須考慮到經(jīng)濟(jì)性，在滿足客戶要求的基礎(chǔ)上以最低的成本造出來，所以那些真正物美價(jià)廉，符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！ ） 3. 質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量 標(biāo)準(zhǔn)的，是要讓客戶評判的 （以消費(fèi)者來評判的，不是自己說的） 質(zhì)量與顧客 質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望 ，所以我們必須認(rèn)真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場學(xué)里有一個(gè)定律 “ 如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這種滿意告訴其他 6個(gè)人；如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這種不滿意告訴其他 22個(gè)人。它不僅包括符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為