【正文】 廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長。向皇上報告國家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯 報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。 王琺鑒才 在一次宴 會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。 “千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺”，但是，我們難道不可以借用報刊一角，筑起“招賢臺”，招聘賢才么？ 人才就是效率，人才就是財富。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于識別和運用人才。 管理之道，惟在用人。從此以后一個內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。 郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學(xué)淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風(fēng)千里迢迢趕來。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死 馬來呢？” 國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬。 后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當(dāng)國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬已經(jīng)死了。 《戰(zhàn)國策 ??燕策一 》記載：燕國國君燕昭王 (公元前 311前 279 年 )一心想招攬人才，而更多的人認(rèn)為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力 越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？ 你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空 事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機的辦法。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗而陷入死地。從現(xiàn)代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經(jīng)驗的新事物，使狩獵最終得以成功。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進(jìn)行的一項活動，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。過去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨木舟。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測幾個月后的技術(shù)趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？ 這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號任務(wù)。 這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的 邏輯 ，而堅守的結(jié)局是死亡。 韋克總結(jié)到： 這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。韋克轉(zhuǎn)述的一個絕妙的實驗。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 2企業(yè)生存的環(huán)境 從蜜蜂和蒼蠅說起（ 2020 年考題） 如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？ 你會 看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空 事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標(biāo)就更明確了。 從目標(biāo)管理的方法來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。我曾憑經(jīng)驗比較過臺灣企業(yè)和大陸企業(yè)，相比之下，臺灣企業(yè)沒有太多的“文化”、“戰(zhàn)略”方面的華美辭藻，但 企業(yè)的管理框架都比較清晰，細(xì)節(jié)比較精致。 我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”。但是一個總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長需要的部下。 拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不想當(dāng)元帥的士 兵不是一個好士兵。企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 目標(biāo)管理的核心是，建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。 中國企業(yè)有一種很不好的傾向，他們似乎認(rèn)為運作、 MBO、流程重組、 ERP、 CRM等等才是先進(jìn)的管理方式，而價值工程、目標(biāo)管理則已經(jīng)落后。 管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。” 第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。 管理寓言：石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo) (2020 年考題） 在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會說到“三個石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會 受到懲處。 1“熱爐”法則 : 每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “魚缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項工作的透明度。 想要部屬指出主管的缺點或錯誤，必須滿足三個條件：第一，他能確信自己得到好處；第二，他得足夠勇敢；第三，作為主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸懷。由于組織結(jié)構(gòu)上的 等級制度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝?！? 老虎又去問狐貍?！? “既然如此，”老虎說，“為什么我每次犯錯誤時，都得不到你的忠告呢？” 猴子想了想，小心翼翼地說：“作為您的屬下，我可能對您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯誤。它多么渴望，可以像其他動物一樣，享受與朋友相處的快樂；能在犯錯誤時 得到哥們兒的提醒和忠告。 1老虎的孤獨?? 作為森林王國的統(tǒng)治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。 這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大 衣裹得緊緊的。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。 這是一個適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰 。 1老 鷹喂食的故事?? 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。 組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。經(jīng)常會看見忙得團團轉(zhuǎn)的管理者，這 些在管理中充當(dāng)救火隊員的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一樣，沒有考慮過問題的根源是什么。它去問屋檐下的蜘蛛：“我們的絲沒有區(qū)別，工作的地方也沒有改變。沒過幾天，佛龕上的蜘蛛發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)總是被搞破。 1蜘 蛛修網(wǎng)?? 一座破舊的廟里住著兩只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龕上?？墒鞘虑榈搅俗詈笤趺礃?？煙依然還在抽，企業(yè)的問題還是沒有徹底解決，一步一步來嘛！ 明智的管理者在制定一項政策的時候，總是會記得這樣一件事 —— 制定一個日程安排表，不實現(xiàn)目標(biāo)決不罷休?！? 這也是一種循序漸進(jìn)的理論？是不是很荒謬？但是我們有時候自己就做著這樣的事情。 1拾雞者?? 曾有這樣一個人，每天都要去偷鄰居的雞，有人告訴他說：“這樣的行為，不符合君子之道。 學(xué)習(xí)射箭必須先練眼力，基礎(chǔ)的動作扎實了，應(yīng)用就可以千變?nèi)f化；企業(yè)的經(jīng)營也是一樣，基本的人事、財務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)一定要好好掌握，那么后續(xù)就可以鴻圖大展了。紀(jì)昌苦練三年，終于能將最小的虱子看成車輪一樣大，紀(jì)昌張開弓，輕而易舉地一箭便將虱子射穿。 只要我們愿意放下舊的包袱，愿意學(xué)習(xí)新的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造新的未來！ 我們需要的是自我改革的勇氣與再生的決心?? 紀(jì)昌學(xué)箭?? 紀(jì)昌向飛衛(wèi)學(xué)射箭，飛衛(wèi)沒有傳授具體的射箭技巧，卻要求他必須學(xué)會盯住目標(biāo)而眼睛不能眨動，紀(jì)昌花了兩年，練到即使椎子向眼角刺來也不眨一下眼睛的功夫。唯有這樣，才能新生。 開始一個更新的過程。 老鷹開始飛翔。 當(dāng)新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉。然后靜靜地等候新的喙長出來。停留在那里，不得飛翔。 它必須很努力地飛到山頂。 它只有兩種 選擇 ：等死，或經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程。 它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。 要活那么長的壽命，它在 40 歲時必須做出困難卻重要的決定。 老鷹的再生 老鷹是世界上壽命最長的鳥類。 老虎斷了一只腳自然是很痛苦的，但是如果保存了性命，則是一個聰明的選擇，所謂“斷尾求生”，就是這個道理。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。 對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)可利用資源有限時，心須將你的時間、精力、才能、金錢等投入到最有希望獲勝的戰(zhàn)場，確立自己在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。” 上世紀(jì) 60 年代，知名社會學(xué)家莫頓首次將“貧者越貧、富者越富”的現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”?！? “可是他已經(jīng)擁有了十個塔 倫特了?！? 主人斥責(zé)他說：“又懶又缺德的人，你既然知道我想收沒人播種的土地，收割沒有撒種和土地，那么你就更應(yīng)該把錢存在銀行家那，當(dāng)我回來的時候連本帶利地還給我。我很害怕，于是我把錢埋在了地下?！敝魅苏f：“做得好！ 你是一個對一些事情充滿自信的人，我會讓你掌管很多的事情，現(xiàn)在就去享受你的土地吧?！? “做得好！你是一個對很多事情充滿自信的人，我會讓你掌管更多的事情，現(xiàn)在就去享受你的土地吧。過了很長一段時間，主人回來與他們算賬。同樣，拿到兩個塔倫特的仆人也賺到了兩個塔倫特。 主人根據(jù)每個人的才干，給了第一個仆人五個塔倫特（注：古羅馬貨幣單位），給了第二個仆人兩個塔倫特，給了第三個人一個塔倫特。如果管理者與企業(yè)對環(huán)境變化沒有高度警覺，企業(yè)最終會面臨這只青蛙一樣的下場。青蛙全身癱瘓，終于葬身在熱鍋里。他們把一只青蛙冷不防丟進(jìn)煮沸的油鍋里，在那千鈞一發(fā)的生死關(guān)頭里，青蛙用盡全力，一下就躍出了那勢必使它葬身的滾燙的油鍋，跳到鍋外的地面上，安全逃生！ 半小時后，他們使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。因此，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。 對一個組織來說，構(gòu)成組織的各個部分往往是參差齊的，而劣質(zhì)的部分往往以決定了整個組織的水平。 根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶定律”還有三個推論： 其一，只有當(dāng) 木桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就是不可能是滿的； 其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大； 其三，要想提高木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。 5 、木桶定律 眾所周知，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。 實驗繼續(xù)著，當(dāng)所有猴子都已換過之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒有一只猴子敢前去享用。 幾天后，實驗者換了一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想去吃香蕉時，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒有拿到香蕉時，就被預(yù)設(shè)機關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。有了明確、具體的目標(biāo)，