【正文】 很多，其中最基本的也是最主要的職能是財務管理、技術、生產運營、市場營銷和治理機制。運營系統(tǒng)是指上述變換過程得 以實現(xiàn)的手段。 運營管理的對象是運營過程和運營系統(tǒng)。 運營管理的目標和對象 企業(yè)進行運營管理的目標也是為其根本目的服務的，傳統(tǒng)的企業(yè)目標是盈利，因此運營管理的根本目標也是為了盈利。簡而言之， 運營是對創(chuàng)造并交付產品和服務的資源和流程進行管理的活動。有時 球隊 將其不再需要的 一名高價球員 提供給新球隊 ， 但有時 球隊也 （冒險） 把一名 有實力 的球員留在保護名單之外 （這名球員可能年齡過大或工資過高）， 這樣 球隊 就可以多保護一名自己認為可能失去的球員。 原來的俱樂部 各個隊可以最多保護 8 名自己的球員不參加擴軍選秀，但是每個隊必須 至少 拿出 1 名球員供新球隊挑選 。這些制度的制訂和執(zhí)行 異常 復雜，考驗著聯(lián)盟和俱樂部的管理水平。因此新的成員必須繳納一筆費用作為給老成員的補償， 這種補償也可以視為 防范其機會主義行為的抵押。損失是球隊必須與又一個成員分享收入，新球隊 也縮小 了 其 附近球隊的地理市場，對聯(lián)盟 與 城市進行談判時的議價能力也有負面影響。 理論上 允許新球隊進入聯(lián)盟對現(xiàn)有會員既有收益也有損失。而北美的聯(lián)盟是一種封閉的聯(lián)盟，未經(jīng)許可，新球隊不得進入。 1996 年 NFL 的克里弗蘭布朗隊和D1 D0 MR1 MR0 Q(觀眾 ) P(票價 ) P0 P1 MC 休斯頓油商隊的遷移費用都是 2900 萬美元。如 1984 年 NBA 的洛杉磯剪刀隊未經(jīng)聯(lián)盟同意，從圣地亞哥遷到洛杉磯，為此它付給洛杉磯湖人隊 600 萬美元作為補償。聯(lián)盟一般規(guī)定某個俱 樂部獨享一定區(qū)域，在某個城市的半徑以內，任何其他成員未經(jīng)同意不得進入，如NFL 每個球隊被授予一塊以其主場體育館為圓心的半徑 75 英里區(qū)域的獨占權。同時，新球隊加入后，聯(lián)盟也將分配給其一個特定的市場作為對其專用性投資的保護。對于聯(lián)盟的特定區(qū) 域而言，每一個球隊的需求彈性增加，聯(lián)盟的壟斷力則下降。但 新 遷徙來的球隊 在 某種程度上減少了原有俱樂部的市場需求 ，如 圖 2－ 6 所 示，新球隊使需求曲線從 D0變?yōu)?D1，使得利潤最大化的價格由 P0 降為 P1，這就意味著俱樂部必須銷售更多的門票才能達到原來的利潤水平。 一般而言，身處大城市意味著更多的媒體曝光機會，更多的觀眾群和更多的商業(yè)機會，球員也更愿意加盟大城市球隊。 （ 4） 地域的平衡 觀眾人數(shù)主要決定于市場（城市）規(guī)模和俱樂部的戰(zhàn)績。這些利潤分享制度可以使財政困難的俱樂部得到一定補助，提高其競爭能力，維護聯(lián)盟的競爭 平衡。但次級聯(lián)賽實際成為英超的后備隊伍，升降賽制也 可能 提高了比賽 激 烈 程度。歐洲聯(lián)賽對于媒體轉播和聯(lián)賽收入也進行一定程度的分配以 對 扶持弱隊，球隊升級就可以獲得豐厚的獎金，這實際就成為新球隊的發(fā)展基金。當?shù)氐氖杖耄ㄈ玳T票和場館收入等）屬于當?shù)厍蜿牎? 俱樂部收入主要來自門票銷售、廣告贊助和電視轉播費，主要成本 包括 運動員工資、場館租賃或建設費用 等 。 （ 3） 利潤的平衡 北美職業(yè)聯(lián)盟的發(fā)展歷史 表明 ，俱樂部財政的穩(wěn)定對于聯(lián)盟整體的發(fā)展至關重要。 ② 奢侈稅 雖 然聯(lián)盟規(guī)定了工資帽，但各個俱樂部的情況不一，有的俱樂部可能量入為出，謹慎經(jīng)營，而有的俱樂部可能更注重球隊成績，愿意以高投入來獲得廣告效應。 工資帽限制了球隊工資無節(jié)制的上漲，有的球隊難免盡量減少投入，但這也將損害聯(lián)盟的整體利益（這些吝嗇的球隊搭了那些高投入球隊的便車），為保證俱樂部的適當投入并保護運動員的人力資本投資， NBA 還規(guī)定了球隊的底薪，底薪一般為球隊工資帽的 75%。 七十年代球員保留條款的 廢除 使球員工資大幅上漲，而球隊經(jīng)營卻陷入困境。同時球隊也尚未用比賽對其進行合理評估。而體育競技的偶然性決定了高投入不一定帶來好成績，約束俱樂部對球員的投資實際也是對俱樂部的一種保護機制。 （ 2）聯(lián)盟老球 員的分配 —— 薪酬平衡制度 選秀制度主要針對加入聯(lián)盟的新球員，但對于聯(lián)盟資深運動員就不能再用分配制度了，對此聯(lián)盟通過規(guī)定各隊工資上限的辦法來平衡各隊實力。 球隊 工資總額（ 單位： 百萬美元） 勝率％ 球隊盈虧 （ 單位： 百萬美元） 勝率％ 表 2－ 1 19852020 賽季 NBA 歷年獲得新秀狀元球隊戰(zhàn)績變動表 賽季 狀元 進入球隊 舊賽季勝率 新賽季勝率 變化率 2020 姚明 休斯敦火箭 34% 52% 18% 2020 奎姆 布朗 華盛頓奇才 23% 45% 22% 2020 肯揚 馬丁 新澤西網(wǎng) 38% 32% 6% 1999 埃爾頓 布蘭德 芝加哥公 牛 16% 21% 5% 1998 奧洛沃坎迪 洛杉磯快船 21% 11% 10% 1997 蒂姆 鄧肯 圣安東尼奧馬刺 24% 68% 44% 1996 阿倫 艾弗森 費城 76人 22% 27% 5% 1995 喬 史密斯 密爾沃基雄鹿 32% 44% 12% 1994 格倫 羅賓遜 奧蘭多魔術隊 24% 41% 17% 1993 克里斯 韋伯 金州勇士 41% 61% 20% 1992 沙奎爾 奧尼爾 奧蘭多魔術隊 26% 50% 24% 1991 拉里－約翰遜 新奧爾良黃蜂 32% 38% 6% 1990 德里克 科爾曼 新澤西網(wǎng) 21% 32% 11% 1989 艾里遜 薩克拉門托國王 33% 28% 5% 1988 丹尼 曼寧 洛杉磯快船 21% 26% 5% 1987 大衛(wèi)－羅賓遜 圣安東尼奧馬刺 26% 68% 42% 1986 多格迪 克里夫蘭騎士 35% 38% 3% 1985 尤因 紐約尼克斯 29% 28% 1% 平均 12% 說明：韋伯 1993 年被魔術在第一順位選中后，被交易到勇士隊。以 NBA 為例， 表 2－ 1顯示得到新秀狀元球隊的次年平均勝率增加了 12%，足以說明選秀制度的合理性。 6 . 圖 2－ 4 19901997 年 MLB 球隊勝率和球員工資相關關系 7 圖 2－ 5 19901997 年 MLB 球隊勝率和球隊利潤的相關關系 8 （ 1） 新 球員的平衡 —— 選秀制度 從職業(yè)體育發(fā)展的歷史看，球員對比賽的影響越來越大。而平衡機制更完善的北美職業(yè)體育聯(lián)盟的競爭似 乎更激烈，以美國 MLB 為例，從 1980－ 2020 年間的 21 個冠軍被 17 個隊獲得（ 1994 年因為罷工沒有冠軍）。 因此聯(lián)盟必須注意維護整體成員的實力均衡。歐洲足球與此類似， 2020年俄羅斯大亨阿布拉莫維奇用 億英鎊收購了英超球隊切爾西，又花費 億英鎊招兵買馬（整個英格蘭聯(lián)賽 2020 年全年的轉會金額一共才 億英鎊），切爾西當年就獲得聯(lián)賽第二， 2020 年和 2020 年又獲得了英超冠軍。 聯(lián)盟內部的平衡機制 雖然聯(lián)盟成 員利用比賽進行競爭，但這種競爭 與 一般行業(yè)的市場競爭不同，由于球隊實力和管理水平各不相同，強隊通過大投入必然將在賽場上戰(zhàn)勝弱隊，但這也將使比賽 失去懸念， 從而損害聯(lián)盟的整體利益。 二、 聯(lián)盟與俱樂部的關系辨 析 各種聯(lián)盟事實都由組成聯(lián)盟的俱樂部授權對俱樂部進行統(tǒng)一管理，也就是說職業(yè)聯(lián)盟多采取所有權和管理權分離的做法，職業(yè)聯(lián)盟的所有權屬于各個俱樂部，但俱樂部授權聯(lián)盟對俱樂部進行管理，聯(lián)盟 類似 于一個董事會，聘請總裁 進行具體事務的管理。每一個部門都有其完整高效的內部分工 ,如資產管理公司下設 9 個分部 ,并且分工明確合理 ,保證了其工作的效率。 NBA的日常運營活動由總裁及總裁領導下的 NBA總部負責 ,總部下設 10個部門 ,分別是行政管理部、內外聯(lián)絡部、大型 活動部、財務部、人力資源部、法律事務部、籃球運營部、球員培訓部、保安部和球隊服務部 ,其中內外聯(lián)絡部和大型活動部還分別包括 6 個和 4 個分部。 NBA 的所有重大問題都要通過董事會來決定，其主要職責和任務涉及聯(lián)盟發(fā)展的各個方面，主要包括； ( 1)監(jiān)督和審議財政預算； (2)任免和評估聯(lián)盟總裁的工作； (3)為聯(lián)盟制定戰(zhàn)略規(guī)劃； ( 4)確定聯(lián)盟的中心問題； ( 5)代表聯(lián)盟處理有關重要問題和事件； (6)受理和審議訴訟； (7)召開代表大 會 。 5 張林：《職業(yè)體育俱樂部運行機制》，人民體育出版社， 2020 年版，第 191 頁。俱樂部自發(fā)成立的用以