【正文】 監(jiān)督的力度，利用渠道管理的內(nèi)部規(guī)程對一些違規(guī)的分銷商進行 懲治，既要懷 柔也要有雷霆手段，所謂“胡蘿卜加大棒”，兩手都要硬，才能達到有效的管 理。對于此類公司而言， 可供選擇的渠道成本不應比現(xiàn)在的渠道大，或者它愿意花更大的成本規(guī)避現(xiàn)有 的矛盾。一個打算退出渠道的企業(yè) 應該會有計劃的為自己留條后路，要么愿意改變 其不能實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標。 （ 5）決定退出 解決沖突的最后一種方法就是企業(yè)退出此營銷渠道。在談判過程中， 每個成員都會舍棄一些東西，互相之間有舍有得，從而避免沖突的發(fā)生，但利 用談判或勸說要看各個成員的溝通協(xié)調(diào)能力。只要矛盾持續(xù)存在， 最終仍然會導致矛盾的產(chǎn) 生。 （ 4）協(xié)商談判 企業(yè)談判的目的在于停止成員間的矛盾沖突。但是，一旦采用了法律手段進行解決， 其中一方可能會完全遵守其本意改變其原有的行為，并會對訴訟方產(chǎn)生不滿的 情緒，這樣的結(jié)果可能導致雙方的沖突增加。 （ 3）法律戰(zhàn)術(shù) 渠道沖突有時需要通 過政府宏觀調(diào)控來解決，訴諸法律的情況也是借助外 力來解決問題的方法。從根本上講，解決目標 法是單個公司不能承載，只能通過合作實現(xiàn)共贏的目標。解決目標是指渠道成員攜手努力，以達到單個渠道成員所不能實現(xiàn) 的目標。 通過協(xié)商態(tài)度解決沖突，本質(zhì)上來講就是利用領(lǐng)導力來進行問題的解決， 協(xié)商是為了利益沖突的各國渠道各個層級提供溝通機會，通過協(xié)商的方式來影 響其結(jié)果而非信息共享，同時也是為了減少有關(guān)職能 分工不均引起的沖突。不同渠道在某一 區(qū)域降低產(chǎn)品價格，或降低產(chǎn)品毛利時，其渠道沖突變得尤為突出。 （ 3）不同渠道間的沖突 在產(chǎn)品銷售和業(yè)務(wù)擴展過程中，隨著市場的優(yōu)化，渠道細分和企業(yè)可用資 ? 源的增加，越來越多的企業(yè)采用多區(qū) 域多渠道的營銷策略進行業(yè)務(wù)整合，并進 行業(yè)務(wù)拓展，如上文所提到的項目和渠道。在特殊情況下，企業(yè)為了推廣銷售自己的產(chǎn)品，越過一級渠道經(jīng)銷 商直接向二級分銷商供貨，也會使上下游之間產(chǎn)生矛盾。 市場垂直渠道沖突也就是渠道間各個位置上下之間的沖突。 （ 2）垂直渠道沖突 在同一市場中，不同層級業(yè)務(wù)之間的沖突，這種沖突在渠道業(yè)務(wù)中要更常 見。它從類型上來看具體包括以下幾類： （ 1）水平渠道沖突 在渠道發(fā)展為同一模式下，同一層級同一區(qū)域分銷商業(yè)務(wù)之間的沖突就是 水平渠道沖突，生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因多種多樣，一般情況是生產(chǎn)企業(yè) 沒有對目標市場中分銷商數(shù)的區(qū)域、數(shù)量、服務(wù)作出合理明確的規(guī)劃，使分銷 商為企業(yè)的發(fā)展、利益得失互相攀比。根據(jù)渠道評估理論， 選擇什么樣的渠道，要根據(jù)企業(yè)情況和市場情況而定，不同企業(yè)則市場不同， 可以選擇不同的渠道。 結(jié)合目前能效管理部的渠道現(xiàn)狀來分析：雖然整個渠道體系中沒有上文中 所提到的自建渠道的模式，然而目前的數(shù)量眾多的系統(tǒng)集成代理，從本質(zhì)上來 說與此形式相類似，因為這些系統(tǒng)集成商通常并非是專業(yè)做綜合布線產(chǎn)品的， 因此無論從專業(yè)度方面，還是對綜合布線類產(chǎn)品市場熟悉度方面 ，都比較欠缺， 因此能效管理部的渠道人員需要在前期花費大量精力與其進行溝通，其投入產(chǎn) 出比是比較低的，效率也不及那些發(fā)展比較成熟的大型區(qū)域分銷商。由此可見，在企業(yè)規(guī)模較小 (或 市場容量較小 )，銷量較小時，應該是選擇代理商渠道。通過渠道評估模型我們可以了解到：企業(yè)的銷售成本是隨銷售量增加 而增加的。 那么，如何對渠道進行正確的選擇？這本質(zhì)上是一個成本核算的問題。 在綜合布線領(lǐng)域，分銷商的管理主要存在著三種分銷模式，第一種是區(qū)域 分 銷模式，第二種是商務(wù)模式，第三種是總代理模式。 在能效管理部綜合布線的業(yè)務(wù)運營中，生產(chǎn)企業(yè)、分銷商、開發(fā)商、系統(tǒng) 集成商、設(shè)計院和最終用戶等共同構(gòu)成整個行業(yè)的價值鏈。 施耐德的銷售體系采取的是分銷商渠道管理制度，即所有業(yè)務(wù)都由分銷商 渠道經(jīng)手，施耐德不與終端客戶直接 簽訂合同，只是在業(yè)務(wù)的運作過程中給予 分銷商產(chǎn)品和服務(wù)等資源的支持。負責了解行業(yè)信息，進行自上而下的解決方案產(chǎn)品推廣及銷售。按照銷售部門的區(qū)域劃分進行區(qū)域 支持，每個技術(shù)人員負責 1個到 2個區(qū)域的技術(shù)支持，其績效考核與所負責銷 售區(qū)域直接掛鉤。區(qū)域銷售承擔年度業(yè)績指標，每個銷售人員分擔區(qū)域 年度銷售指標，進行自下而上的終端產(chǎn)品銷售。 （ 1）銷售部門 對市場覆蓋及銷售數(shù)據(jù)負責，管理并發(fā)展渠道分銷商。 目前，施耐德電氣能效管理部綜合布線業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)主 要分為銷售部門、 行業(yè)部門、技術(shù)部和分銷商管理部。 康普公司ＳＷＯＴ分析（見表 ） 泰連電子公司ＳＷＯＴ分析（見表 ） 通過對康普和泰連電子兩家公司的分析可以看出，康普作為行業(yè)的領(lǐng)導者， 一直引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展，重視技術(shù)創(chuàng)新，擁有完善的分銷商網(wǎng)絡(luò)進行渠道覆蓋， 其核心價值值得借鑒。 通過以上的數(shù)據(jù)分析可以看出，施耐德的分銷商數(shù)量多于主要競爭對手； 康普，泰聯(lián)電子，泛達的銷售額主要由排名前三的分銷商完成，所占比重均超 過 70%；康普，泰聯(lián)電子，泛達分銷商為全國代理商模式；德特威勒和施耐德采 用區(qū)域代理模式。 競爭品牌中，最強有力的對手康普公司的渠道管理遵循項目報備和落地為 先的原則，渠道享受銷售返點，其考核、激勵和約束方 式比較有利于渠道業(yè)務(wù) 的發(fā)展，認證合作伙伴和二級代理商由全國總代理進行申請考核，再由康普公 司決定是否授權(quán)，流程簡便易行，不流于形式。另外，其他廠商像羅森伯格、大唐、施耐德、泛達 公司的增幅也達到了 30%以上。 2020年，一些中游廠商取得了長足的進步，其中德特威勒公 司的年度銷售增幅達到了 %，成為年度銷售增長最快的廠商，其市場份額已 經(jīng)達到了 %，成為目前總體銷售排名第七的廠商。康普公司一直是中國綜合布線市場的領(lǐng)導 者，其 2020年的市場份額達到了 %。 下面將運用 SWOT模型對能效管理部的業(yè)務(wù)進行分析。 數(shù)據(jù)中心綜合布線和光纜布線市場增幅明顯， 2020年到 2020年的年度復合 增長率分別達到 %和 %（見表 ） 綜合布線領(lǐng)域產(chǎn)品細分市場份額中，銅纜占據(jù)了 %的市場份額，而光纜 僅僅占據(jù)了 %的市場份額（見圖 ）。光纜布線產(chǎn)品市場增長超過銅纜產(chǎn)品市場，達到 8450萬美元，增幅 為 %。（見 圖 ） 2020年中國綜合布線市場容量達到 ，增幅達到 %，除去匯 率和漲價等因素的影響，實際增幅約為 13%，比 2020年下降了 6個百分點，銅 纜布線產(chǎn)品市場容量達到 ，增幅為 %，略低于整體市場增幅。 綜合布線行業(yè)的發(fā)展至今已經(jīng)有將近 30年的歷程， 1985:傳輸速率為 1 Mbps的布線系統(tǒng)； 1990:4amp。它是建筑物或建筑群內(nèi)的傳輸網(wǎng)絡(luò)，使語 音及數(shù)據(jù)通信設(shè)備、交換設(shè)備和其它信息管理系統(tǒng)彼此相連。 （ 3）分銷商的扁平化管理 能效管理部的分銷商從品牌忠誠度方面并不算很高，一方面由于該行業(yè)內(nèi) 品牌較多，分銷商從盈利方面考慮，誰的市場推廣力度及品牌影響力大，誰給 出的返點和折扣更加豐厚，就會主推誰家的產(chǎn)品，另外一方面，分銷渠道管理 體系垂直縱深過長，也是一個重要的原因 ，很多系統(tǒng)集成商資源，作為非常重 要的面對市場的窗口和渠道，卻被牢牢的掌握在分銷商的手中，有些地方的大 型分銷商在業(yè)務(wù)跟進過程中，將能效管理部當?shù)氐匿N售人員及協(xié)調(diào)人員排除在 外，這種情況導致目前渠道中溝通環(huán)節(jié)造成嚴重的缺失，信息反饋不對稱，終 端用戶的需求無法及時被發(fā)現(xiàn)，使得服務(wù)的質(zhì)量很難得到提高，進而影響項目 的產(chǎn)出，并對分銷商的運營狀況無法進行有效的支持和監(jiān)控。 （ 1）分銷商的數(shù)量較多且區(qū)域覆蓋不完整 目前，能效管理部的分銷商數(shù)量達到了 30家，大型分銷商主要集中在北京、上海、廣州等一類城市，其不僅僅對所在一類城市的渠道進行覆蓋，還對二類 區(qū)域和城市進行渠道覆蓋， 6家大型分銷商占據(jù)著全年任務(wù)指標 50％以上的份 額；二類城市及區(qū)域的分銷商覆蓋嚴重不足， 24家分銷商只占據(jù)著不到全年指 標任務(wù) 50％，而像西南、西北等很多城市，尚未建立當?shù)氐姆咒N商，都是由北 京等大型分銷商進行區(qū)域覆蓋，這嚴重的影響了地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展及覆蓋。 施耐德銷售隊伍的主要任務(wù)是管理和發(fā)展區(qū)域分銷商，協(xié)調(diào)并開拓系統(tǒng)集成商， 培訓分銷商的銷售代表，經(jīng)營與工程開發(fā)商等關(guān)系，幫助分銷商推動產(chǎn) 品銷售， 促進區(qū)域渠道覆蓋，促使分銷商多進貨多出貨，實現(xiàn)分銷商良性運營并完成銷 售任務(wù)。分銷 商一般都有自己的銷售隊伍。 由施耐德電氣公司在中國的發(fā)展策略決定，公 司所有的產(chǎn)品都是需要通過 分銷商進行二次銷售，所以說分銷商的發(fā)展和銷售業(yè)務(wù)的增長是相輔相成的， 有著非常重要且不可替代的作用。能效管理部是 2020年 4月份由幾個部門拆分、合 并后組建的新部門，是公司轉(zhuǎn)型中定位的核心業(yè)務(wù)之一，其產(chǎn)品是公司定位成 為全球能效管理專家的重要組成部分。 1995年施耐德電氣在中國成立公司以來，每年平均都保持在 2030%的增長率 ，在以往的 20年里，施耐德電氣在中國取得了飛速的發(fā)展，其 在政府繳納稅收超過 50億元人民幣。 在以上的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，施耐德電氣的中低壓配電和工業(yè)自動化及控制業(yè)務(wù) 是其在中國的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也是立足中國的根本，其余四個領(lǐng)域是公司近年來通 過收購、并購、優(yōu)化集團內(nèi)部而逐步開展的新業(yè)務(wù)。 （ 5）關(guān)鍵電力及制冷 包括不間斷電源 (UPS)、機房內(nèi)部機架、機房空調(diào)制冷設(shè)備產(chǎn)品。 （ 3）樓宇自動化及安防 包括樓宇管理系統(tǒng)、暖通空調(diào)末端設(shè)備、門禁系統(tǒng)、燈光控制系統(tǒng)等產(chǎn)品 和維修服務(wù)。還有 中低壓繼電保護裝置、電力 SCADA系統(tǒng)、電力參數(shù)測量儀、電力濾波器和電容 器、絕緣監(jiān)測