【正文】 包括外國公司人員因業(yè)務(wù)需 要與公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門以及有關(guān)單位洽談業(yè)務(wù)、技術(shù)服務(wù)訪問或參觀，項(xiàng)目部 員工出國考察、設(shè)備驗(yàn)收以及培訓(xùn)等涉外事宜；權(quán)限限于項(xiàng)目部對(duì)外聯(lián)絡(luò)以及與 外國公司的業(yè)務(wù)合作均應(yīng)報(bào)公司外事領(lǐng)導(dǎo)小線審批，由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)安排； 對(duì)外聯(lián)系洽談業(yè)務(wù)，應(yīng)先報(bào)公司主管部門審批，有關(guān)事宜如涉及重要外事活動(dòng)， 洽 談完畢后將會(huì)議內(nèi)容整理報(bào)公司總經(jīng)理辦公室存檔。 管道公司外事管理工作由總經(jīng)理辦公室主管，負(fù)責(zé)外事接待、出國項(xiàng)目文件 報(bào)批、商務(wù)談判、合同（協(xié)議）文件以及技術(shù)交流資料歸檔工作。 。 。 。 。 預(yù)驗(yàn)收和正式驗(yàn)收時(shí)，相應(yīng)主管部門組織成立竣工驗(yàn)收委員會(huì)，配合執(zhí)行竣工驗(yàn) 收程序。 依據(jù)《石油與天然氣管道工程竣工驗(yàn)收細(xì)則》，當(dāng)南堡－寧河輸氣管道工程 整體達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)向管道公司申請(qǐng)組織驗(yàn)收。 在南堡－寧河輸氣管道工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，項(xiàng)目部、監(jiān)理、施工單位形成 的資料必須分別單獨(dú)組卷。投產(chǎn)方案編制完成后，應(yīng)上報(bào) 股份公司審查通過后方可組織實(shí)施。 投產(chǎn)方案的編制工作由第 一經(jīng)理部負(fù)責(zé)組織，管道公司相關(guān)職能處室配合進(jìn) 行。 、調(diào)度指揮程序。 。 、站控系統(tǒng)的系統(tǒng)調(diào)試以及自動(dòng)化、通信系統(tǒng)的聯(lián)合調(diào)試方案。在投產(chǎn)前，應(yīng) 組織專門力量編制完成所有設(shè)備的操作規(guī)程和操作運(yùn)行崗位人員的培訓(xùn)教材。 在設(shè)備到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)前，安排專人參與編制完成有關(guān)技術(shù)資料的翻譯、整理，形 成用以指導(dǎo)設(shè)備調(diào)試的系統(tǒng)的技術(shù)文件（單體設(shè)備調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試和聯(lián)合調(diào)試方 案可納入投產(chǎn)方案）。當(dāng)線路需要檢修、維修時(shí)，人員依 靠冀東油田維檢修隊(duì)。 南堡 寧河輸氣管道工程生產(chǎn)運(yùn)行由冀東油田 公司管理。 投資控制措施在實(shí)施時(shí)又按控制現(xiàn)場(chǎng)簽證措施、施工技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)性優(yōu)化措施、 控制投資的其他措施分別處理。施 工質(zhì)量管理要求遵循“質(zhì)量第一、全過程科學(xué)管理、創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程”的方針和實(shí) 現(xiàn)“單位工程合格率 1 00 %，優(yōu)良率 90 %以上”的質(zhì)量管理目標(biāo)。 在管理上，要積極做好施工總平面管理、施工質(zhì)量管理、 H SE 管理、投資控 制措施、文控管理。 這是由于復(fù)雜的工程概況決定的，例如小型溝渠、河流穿越，高速公路及省道穿 越、鐵路穿越、地下管道、光（電）纜穿越。然后進(jìn)入進(jìn)度計(jì)劃時(shí)期，即根據(jù)工期 安排，進(jìn)行總體計(jì)劃編制。對(duì)于專業(yè)性強(qiáng)、工程規(guī)模小的工程計(jì)劃采用談判或者議標(biāo)的方式確定施工 單位。例如，由于管道 主體施工難度大，工效低，需要加大人力和物力的投入來保證進(jìn)度，制定冬季施 工方案 確保施工質(zhì)量。此外，現(xiàn)場(chǎng)物資中轉(zhuǎn)站設(shè)置，由項(xiàng)目部采辦部根據(jù)工程建設(shè)總體部署，物資 供應(yīng)需求和施工地域地形、交通、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等實(shí)際情況，本著“保證工程需求， 方便貨物運(yùn)輸，靠近施工地點(diǎn)，安全快捷低耗”的原則，確定現(xiàn)場(chǎng)物資中轉(zhuǎn)站的 位置和功能。同時(shí)做好對(duì)不合格材料 設(shè)備的處理措施。例如，在工期上力求對(duì)工程所需物資的采辦、運(yùn)輸、 儲(chǔ)存、調(diào)撥等工作統(tǒng)一安排、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理；在質(zhì)量上按照“誰采購，誰 負(fù)責(zé)”的原則，責(zé)任落實(shí)到人，力求把潛在的質(zhì)量問題降到最低限度；在投資上， 對(duì)主要設(shè)備和大宗材料的采購采取招投標(biāo)的方式采辦，并嚴(yán)格按照物資采辦計(jì)劃 時(shí)間控制各項(xiàng)物資采辦工作時(shí)間，縮短采購時(shí)間，控制投資。 其次，管理方面，采辦部要堅(jiān)持在采辦原則上，明確采辦任務(wù)，并采取“貨 比三家”、擇優(yōu)訂貨的措施。 首先，項(xiàng)目部設(shè)采辦部，負(fù)責(zé)南堡 — 寧河輸氣管道工程物資的采辦管理工作。對(duì)于因設(shè)計(jì)未能按計(jì)劃完成 導(dǎo)致的工期延誤以及因設(shè)計(jì) 錯(cuò)誤導(dǎo)致的返工、誤工，應(yīng)在設(shè)計(jì)合同中明確違約責(zé)任，承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)損失， 以合同手段約束設(shè)計(jì)行為。 ，設(shè)計(jì)單位應(yīng)派駐相關(guān)專業(yè)的設(shè)計(jì)代表在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工作 業(yè)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)。 。 ，項(xiàng)目經(jīng)理部作為重 點(diǎn)進(jìn)行控制。 ，將直接進(jìn)行到施工圖設(shè)計(jì)階段。 ，交流看法，及時(shí)聽取各方意見。 在選擇設(shè)計(jì)單位上，中國石油管道公司管道工程第一項(xiàng)目經(jīng)理部于 20 0 7 年 11 月 1 9日向 C PE 中國石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有 限責(zé)任公司北京分公司發(fā)出南堡 — 寧 河輸氣管道工程施工圖設(shè)計(jì)委托書。九部室為技術(shù)部、施工部、 QH SE 部、 控制部、財(cái)務(wù)部、采辦部、外協(xié)部、文控部、后勤部。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)如圖所示： 25 根據(jù)以往項(xiàng)目管理的施工經(jīng)驗(yàn)和各部室的任務(wù)分工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置如下： (1)項(xiàng)目部設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書記兼項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理兼總工程師、 項(xiàng)目副經(jīng)理兼外協(xié)負(fù)責(zé)人各 1人，對(duì)全項(xiàng)目進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理，是項(xiàng)目實(shí)施的管理 核心。 EP C項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù) 工程項(xiàng)目特點(diǎn)和業(yè)主要求，以“高效 、精干”為原則，確定項(xiàng)目部的部門設(shè)置和 組織形式。本 工程還有擴(kuò)建閥室 1座、新建閥室 1座，改擴(kuò)建寧河末站 1座。本工程是大部分雨季施工， 施工費(fèi)用大大增加。本工程由中國石油天然氣管道局第四工程分公司 進(jìn)行施工，開工日期為 2 00 8 年 12 月 1 0日，竣工日期為 20 09 年 4月 15 日。 寧河天然氣管道工程簡介 南堡 寧河天然氣管道輸氣管道管徑為 D 61 0 mm ，線路長 29 .5 09 k m，輸送介 質(zhì)為凈化天然氣，設(shè)計(jì)壓 力為 MP a ，材質(zhì) L3 20 ，螺旋縫埋弧焊鋼管，采用三 層 PE 外防腐。 第 4章由南寧線看 EP C 模式在中石油天 然氣管道工程中的應(yīng)用 南堡 寧河天然氣管道線路工程途經(jīng)河北省唐山市豐南區(qū)、漢沽管理區(qū)和天 津市漢沽區(qū)、寧河縣地區(qū)，是近年來應(yīng)用 EP C 項(xiàng)目管理模式較為典型的管道建 設(shè)工程。 介紹中石油管道工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展歷程，工程建設(shè)和管理水平得到了 大幅度的提高。中國石油天然氣集團(tuán)公司將管道局定位為建成有國際競(jìng)爭力的管道建設(shè)專業(yè) 化公司，這樣將會(huì)從從政策制定、資金投入等方面積極扶持該企業(yè)，此項(xiàng)舉措將 會(huì)大幅 度提高我國項(xiàng)目管理水平。 中國 石油天然氣集團(tuán)公司在國家六部委的總體要求，將關(guān)于改革管理體制、 加快與國際通行模式接軌提上議事日程，今后的長輸管道工程項(xiàng)目將嚴(yán)格按照國 際通行的 EP C 項(xiàng)目管理模式運(yùn)作，培養(yǎng)出我們自己的具有較高水平的工程項(xiàng)目 管理隊(duì)伍。 PC 總承包模式在石油管道系統(tǒng)還屬于新生事物，對(duì)業(yè)主、總承包商以及 監(jiān)理的管理水平提出更高要求，某些單位還存在不同程度的消極、厭倦情緒，這 些時(shí)候就要以行政手段干預(yù)。這些現(xiàn)象都體現(xiàn)了國內(nèi)的 EP C 在國內(nèi)的應(yīng)用很不規(guī)范，這樣的 EP C管理模式而是 EP C 的變種，不能稱之為真正意義上的 EP C 。 EP C 總承包合同在一些長輸管道工程快到項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候也沒有簽訂，這樣的合同約 束力何談約束力，形如虛設(shè)。 EP C 總承包模式存在的問題 由于我國目前的管道工程項(xiàng)目 EP C還處于起步階段，運(yùn)作還不太成熟，采 用 EP C項(xiàng)目管理模式的工程項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用中受困人們的意識(shí)，還經(jīng)常遭到行政 手段干預(yù)，不是很規(guī)范。 西部管道工程僅 20 06 年一年就完成管線建設(shè) 30 00 公里以上，這種速度是采用平 行發(fā)包模式不可能企及的。 EP C 模式實(shí)施在工程項(xiàng)目中的具體優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 : ，合理高效的控制工程總造價(jià)， 為國家節(jié)約了數(shù)十億元資金； ，為 積極探索適合我國國情及現(xiàn)階段 管道建設(shè)特色的 EP C管理模式做出了不懈努力，借助多年來在國外 EP C項(xiàng)目積 累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，