【正文】 煮青蛙一樣。但是，我們其它部門呢 ？ 先說我們財務(wù)部門：不是說分支機構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在 **區(qū)域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到??！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！ 請問全國這幾個分支機構(gòu)，有哪個分支機構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯？幾乎所有分支機構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？ 我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳 都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！ 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有??！ 再說生產(chǎn)部門：我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？ 我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？ 我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？ 我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？ 再說??不說了。這是對的。 這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實， 我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！） 我想：如果我們每個人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？ 如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？ 如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？ *總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長 50%，利潤提升 50%.但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？ 如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支 持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長 50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部 800 電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。 這些從打一個電話就可知道： *總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找 **吧”“那個 **現(xiàn)在不在”?? 前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明 查暗訪活動，其中抽到了我們公司。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。 一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點 **區(qū)域上海，兼顧 **大區(qū)；一會兒，又讓我就只做 **市場？下一步，又不知道是什么？ 我成什么啦，我？ 短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。 也許錯就錯在我們實行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管理。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。 大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。 在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。 **分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。從來不從財務(wù)的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。 第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。 剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強制度化建設(shè)。 不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點來 *作 **市場遠遠比公司直接招我來做 **市場困難得多！ 來自非市場的因素太多太多！所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個區(qū)域經(jīng)理。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的 是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。 所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。 三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路 ，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因為他背上背著兩個指標(biāo)：銷量與回款。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。 一是建立、規(guī)范和強化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建 設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。 而我們呢？ 營銷總監(jiān)是做什么的呢？ 雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。 終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到 公司來的根本點。 那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這就夠了。 也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許 有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。 回首三個多月以來，真是一言難盡。 再次為我的行為像您道歉，但是請體諒我的苦衷，批準(zhǔn)我的辭職申請。但是由于一些個人的原因，我不得不向您辭去現(xiàn)有的職務(wù)。在此，我表示深深的感謝。 由于公司各位領(lǐng)導(dǎo)對我的能力的肯定，讓我加入了這個公司。 祝公司更創(chuàng)輝煌，祝公司的領(lǐng)導(dǎo) 和同事們前程似錦鵬程萬里 ! 此致 敬禮 經(jīng)典的辭職報告 2 尊敬的領(lǐng)導(dǎo)： 您好 !