【正文】 目風險事件的概率分布應(yīng)當根據(jù)類似或相關(guān)項目的歷史資料確定。 項目風險事件概率 ? 項目風險事件發(fā)生的概率和概率分布是進行項目風險量化的基礎(chǔ)。風險發(fā)生的概率就是采用了比率量度。 – 如項目拖延 20天就是采用了基數(shù)量度?；鶞士梢允侵饔^的，也可以是客觀的。 – 利用序數(shù)量度，可以判讀出一個風險與另一個風險相比，是較大、相等，還是較小。 – 如紅色表示嚴重的風險，而黃色表示一般嚴重的風險等。 ? 可以使用不同的顏色或符號作為標識量度。度量可以使用標識、序數(shù)、基數(shù)和比率四種量度。 ? 股東風險承受力為風險量化提供了一道屏障。例如：高盈利公司可能會愿意花費 50萬美元編寫10億美元合同的投標書，而盈虧均衡的公司則不會。 – 對某個股東的機會 (降低成本 )對另一個股東而言可能是威脅 (利潤減少 )。 ? 項目風險分析十分復雜 ， 包含許多因素 ， 但并不僅僅限于下列因素： – 機會和威脅可能會以未預期的方式相互影響 (如 ，計劃延遲可能會強迫考慮新的策略 ， 以減少項目的總工期 )。 ? 項目風險分析包括對項目風險和風險的相互作用的分析 ， 以用來對可能的項目結(jié)果的范圍進行估計 。 項目風險分析 ? 在進行了項目風險識別以后，需要對項目風險事件進行分析。 ? 例如，工作分解結(jié)構(gòu)可能會不具備足夠的細節(jié)以允許進行適當?shù)娘L險識別，需要負責工作分解結(jié)構(gòu)的成員進一步對其進行完善。 ? 例如，心理狀態(tài)較差可能是即將發(fā)生的計劃拖延的早期警告信號，或早期活動的費用超支可能是估計不足的信號。 ? 此外，在項目的早期做出的可能性和結(jié)果估計，與在項目后期所做出的估計相比，范圍更廣。 ? 潛在風險的說明一般應(yīng)當包含對以下各方面的估計： – 風險發(fā)生的概率， – 可選的可能結(jié)果， – 事件的預期時間， – 預期的頻率 (也就是其是否能發(fā)生多次 )。 ? 例如：在電子領(lǐng)域中，避免為某個項目的需要而進行新技術(shù)的開發(fā)是很常見的事情，而在房地產(chǎn)開發(fā)中卻很少是這樣。 ? 當發(fā)生的可能性或損失相對較大 (相對較大可能會隨著項目的不同而變化 )時，除風險源以外，還應(yīng)當識別潛在的風險事件。 ? 在項目的早期做出的可能性和結(jié)果估計，與在項目后期所做出的估計相比，范圍更廣。 E、職員不能勝任。 C、未明確確定或理解的任務(wù)和職責。 常見的風險源包括： A、需求的變化。 ? 風險源 ? 潛在的風險事件 ? 風險征兆 ? 到其它過程的結(jié)果 風險源 ? 風險源是各種可能會影響項目的可能的風險事件 (如，股東的行動、不可靠的估計、團隊人員調(diào)整等 )。 ? 實力 /弱點 /機會 /威脅分析法：保證從項目每一方面進行檢查，從而擴大考慮風險的范圍。 ? 德爾菲法：是專家們就某一主題，達成一致意見的一種方法，該方法要求風險專家匿名參加會議。 項目管理成功原因檢查表 ? 項目目標清楚，對風險采取了現(xiàn)實可行的措施 ? 從項目一開始，就讓參與項目各階段的有關(guān)方面參與決策 ? 項目各有關(guān)方的責任和應(yīng)當承擔的風險劃分明確 ? 在項目準備和施工前，對所有可能的設(shè)計方案都進行了細致分析和比較 ? 在項目規(guī)劃階段，組織和簽約中可能出現(xiàn)的問題都事先預計到了 項目管理成功原因檢查表 ? 項目經(jīng)理有獻身精神，擁有所有應(yīng)該有的權(quán)限 ? 項目管理團隊全體成員工作勤奮，對可能遇到的大風險都集體討論過 ? 對外部環(huán)境的變化都采取了及時的應(yīng)急計劃 ? 對管理團隊成員進行了培訓 ? 進行了團隊建設(shè)，表彰、獎勵及時、有度 項目管理失敗原因檢查表 ? 項目業(yè)主不積極，缺少推動力 ? 溝通不夠，決策者遠離項目現(xiàn)場，項目各有關(guān)方責任不明確，合同未寫明 ? 規(guī)劃工作做得不細，或缺乏靈活性 ? 把工作交給了能力不足的人員，又缺乏檢查、指導 ? 倉促進行各種變更，變更責任人、項目范圍或項目計劃 ? 決策時未征求各方面的意見 ? 其它錯誤 流程圖 ? 流程圖可以幫助項目管理團隊更好地理解風險的因果關(guān)系。 ? 還可以研究保險公司的資料，研究有哪些保險例外，這些資料可以提醒項目管理人員還有哪些風險事件未進行考慮。 ? 利用檢查表，項目管理人員可以考慮到項目可能會有哪些潛在的風險。 ? 風險識別實際上是關(guān)于將來的風險事件的設(shè)想，是一種猜測。 ? 某些應(yīng)用領(lǐng)域擁有廣泛使用的風險源分類方案。 ? 檢查表通常是按風險源進行組織的。 ? 一個優(yōu)點是它使風險識別工作快而簡單。 項目風險產(chǎn)生的原因 項目的未來性 項目的復雜性 項目環(huán)境的變化 項目中人的因素 現(xiàn)代項目風險產(chǎn)生的原因 生產(chǎn)極度復雜的產(chǎn)品 依賴多種數(shù)據(jù)來源 采用功能交叉的方法 項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合 產(chǎn)品從概念到市場的時間縮短 滿足顧客需求 市場的國際化 鼓勵參與者取得更大的合伙權(quán)和所有權(quán) 分散經(jīng)營 應(yīng)用更多專業(yè)技術(shù) 1依賴更復雜的工具 項目系統(tǒng)風險管理 管理目標 系統(tǒng)方法 管理組織 風險信息 項目文化 風險識別的依據(jù) ? 產(chǎn)品或服務(wù)的說明書 ? 項目的前提、假設(shè)、制約因素 ? 項目規(guī)劃 ? 可以類比的項目 風險識別方法 ? 基于損失的識別方法與系統(tǒng)安全技術(shù) ? 現(xiàn)場檢查法 ? 檢核表及問卷調(diào)查法 ? 流程圖及組織結(jié)構(gòu)圖 ? Hazard and Operability Studies ? 故障樹 ? 歸因策略 項目風險識別的工具和技術(shù) ? 文件審核 ? 檢查表 ? 流程圖 ? 信息收集手段 ? 敏感性分析 ? 故障樹分析 ? 協(xié)商 文件審核 ? 項目隊伍通常采取的第一個步驟是從項目整體和詳細的范圍層次兩個方面對項目計劃和假設(shè)、以前的文件及其他資料進行一次結(jié)構(gòu)性的審核。 IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn) 68%的顧客 /服務(wù)器項目耗時太長、 55%的項目成本超出預算。 風險大小 損失 概率（可能性） 風險增大 高度風險區(qū) 中度風險區(qū) 低度風險區(qū) 風險大小之人的風險態(tài)度 W（財富） U（效用值） 風險喜好 風險中庸 風險厭惡 降低風險 的思路 損失 概率（可能性） 風險增大 高度風險區(qū) 中度風險區(qū) 低度風險區(qū) 風險的特征 ? 客觀性 ? 普遍性 ? 偶然性 ? 可變性 風險的類型 ? 純粹風險、投機風險 ? 自然風險、人為風險 ? 可管理風險、不可管理風險 ? 總體風險、局部風險 ? 不同承擔者的風險 風險管理： 利用科學的方法去識別風險、評價風險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風險。 危險事故是指引起損失的直接或間接原因。 心理危險因素 心理危險因素 道德危險因素 道德危險因素 人為危險因素 屬于有形的能夠直接影響事物三維物理功能的因素 ， 如產(chǎn)品的規(guī)格 、質(zhì)量等 。 危險事故是指引起損失的直接或間接原因。 對于不確定性，難以用客觀的尺度衡量，而風險則可以使用客觀的尺度進行衡量。 有人將不確定性定義為主觀風險 (Subjective Risk)，而將風險定義為客觀風險 (Object Risk)。 項目辦公室的職責 ? 開發(fā)和維護項目管理標準、方法和程序 ? 為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導 ? 為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理 ? 為企業(yè)提供項目管理培訓 ? 為企業(yè)提供有關(guān)項目管理的其他支持 項目成組管理 ? 企業(yè)的所有項目劃分為不同質(zhì)的項目群 ? 對于同質(zhì)的多個項目進行統(tǒng)一管理 ? 由一個項目經(jīng)理對成組項目進行管理 項目組合管理 ? 通過不同類型項目的組合來實現(xiàn)企業(yè)目標 ? 通過不同類型項目的組合充分利用企業(yè)資源 ? 通過不同類型項目的組合來降低企業(yè)風險 多項目的協(xié)調(diào) ? 目標的協(xié)調(diào) ? 資源的協(xié)調(diào) ? 進度的協(xié)調(diào) ? 技術(shù)的協(xié)調(diào) ? 利益的協(xié)調(diào) 第二節(jié) 防御項目風險 “Risk is Salt and Sugar of Life” ―抱最大的希望，做最壞的準備 ”