【正文】 是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過 6個，工作目標不能超過 5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要 緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 一、績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝 通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。 第四部分 績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。 （七）設(shè)定工作目標的溝通方式 ：讓員工了解上級部門績效指標或目標 ：組織一次培訓，將目標設(shè)定的方法及原理告訴員工。 2. 各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設(shè)定提出建議。最后檢查所設(shè)的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。 4. 確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2. 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務(wù)所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預期的結(jié)果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 。 。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 。 5. 不同的工作目標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復。 3. 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 2. 職能部門人員的工作目標是作為關(guān)鍵績效指標的補充。 4. 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。 3. 工作職責描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。這種了解成了工作目標設(shè)定的一種背景知識。 （二） 工作目標設(shè)計需具備的技能 及背景知識 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。 4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。 3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。在這種情形下，工作目標設(shè)定的價值在于： 1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。 2. 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合， 使上級領(lǐng)導對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。 （六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進是遵循 PDCA循環(huán)來進行的，通過 PDCA不斷改進、提高工 作質(zhì)量和工作結(jié)果。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 5. 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標 /要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。 3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔 導。 （四） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （五） 定量的 KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI已經(jīng)確定）： 1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的 KPI制定工作目標計劃，目標 應(yīng)該是 SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的 KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。 （二） 績效考核與績效改 進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。 4. 一旦各部門或職位的 KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。 ，相應(yīng)各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 表 4：部門級 KPI指標提取示例 關(guān)鍵績效指 標（ KPI）維度 指標 測量主體 測量對象 測量結(jié)果 績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 組織目標要求（客戶滿意度高） 產(chǎn)品性能指標合格品 服 務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確 價格低 引進成熟技術(shù) 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 （三）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 圖 3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 圖 4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。 圖 2： KPI指標提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。其中職位應(yīng)負責任的衡量就是通過職位的 KPI體現(xiàn)出來，這個 KPI體現(xiàn)了員工對部門 /公司貢獻的大小。 依據(jù)公司級的 KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次 采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1） 確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI體系后，可以： （ 1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； （ 2） 對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的 KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； （ 3） 集中測量公司所需要的行為； （ 4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 具體來看 KPI有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標 （ 2） 監(jiān)測與 業(yè)績目標有關(guān)的運作過程 （ 3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個人。 KPI所具備的特點，決定了 KPI在組織中舉足輕重的意義。 （四） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義 在于， KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點： （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)