【正文】 因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。10. 職位特色原則。 9. 綜合平衡原則。 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。6. 全員參與原則。 目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t 對于各子公司而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程?？冃в媱澥潜辉u估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。 一、績效計劃的含義 績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。500強名企的KPI績效管理操作手冊第四部分第四部分 績效計劃 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。 共同討論并認可完成目標所需的資源及協助。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內容以表達你對員工意見的興趣 介紹一下需討論的兩大內容。 ：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。：讓員工了解上級部門績效指標或目標 （七）設定工作目標的溝通方式 2. 各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。 最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。4. 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。 2. 進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內容。 在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何 通過該部門的工作實現了組織的哪些戰(zhàn)略目標 部門的主要經營活動及產出是什么 本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命： 等級五：素質較差，無法勝任工作要求。等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍； 等級三：具備一般性水平，能完成任務； 等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作； 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內完成工作； 等級二：總能在規(guī)定的時限內完成工作，能夠達到預期的結果； 等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果一致； （1）工作效率：工作的時效性 例如： 第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩(wěn)定、合格的個人素質與能力。 工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營統(tǒng)計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。（四） 工作目標完成效果評價級別的分類 4. 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。 基層員工的工作目標是全年的績效計劃。1. 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。（三） 設定工作目標應考慮的問題 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。2. 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。 5. 與企業(yè)經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。 3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。 1. 明確具體：有明確具體的結果或成果。（一） 工作目標設計原則 二、 工作目標的設計 2. 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區(qū)分。 然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。3. 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。 1. 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。在此情形下，工作目標設定的價值就在于： 工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。一、工作目標設定的含義 500強名企的KPI績效管理操作手冊第三部分第三部分 工作目標設定 績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的 這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。5. 在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。 這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。 1. 季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）： （五） 定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現 （四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。 1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據： （二） 績效考核與績效改進 4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。 相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。 在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一 數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率 成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率 績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發(fā)） 上市時間 新產品上市時間 測量主體 測量對象 測量結果 關鍵績效指標（KPI）維度 指標 表4：部門級KPI指標提取示例 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯系。（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系 交貨周期短 生產周期短 發(fā)貨及時 服務好 提供安裝服務 價格低 引進成熟技術 客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發(fā)貨準確 產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量 產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率 組織目標要求（客戶滿意度高） 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。（二）確定各支持性業(yè)務流程目標 圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例 圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系 圖2：KPI指標提取總示意圖 但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。（1） 確定個人/部門業(yè)務重點?！棒~骨圖”分析的主要步驟： （4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。（3） 集中測量公司所需要的行為； （2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； （1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來； 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： （3） 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 （1） 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 具體來看KPI有助于： KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。（四） KPI是組織上下認同的 在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因