【正文】 損失 概率（可能性） 風險增大 高度風險區(qū) 中度風險區(qū) 低度風險區(qū) 風險來源 給項目帶來機會、造成損失或損壞、人員傷亡的原因就是風險。 高層決策失誤的例子教訓多！私利只是極小的一部分，更多的是盡往好處想；想當然。修理精密儀器，啞巴治成聾子。 不確定性有三種類型 事件后果的不確定性 干事情前不知道后果或程度會怎樣。 指在確定項目變數(shù)數(shù)值大小時由于缺少必要的信息、尺度或準則而產(chǎn)生的不確定性。 指人們由于認識不足，不能清楚地描述和說明項目的目的、內(nèi)容、范圍、組成和性質(zhì)以及項目同環(huán)境之間的關(guān)系。 有關(guān)活動或事件的信息掌握的越充分，不確定性越小。請你們幫他分析一下影響這個項目成功的因素有那些？ 1. 不確定性 不確定性，是與風險緊密聯(lián)系的概念。在這種情況下，你應該采取什么措施？ 預防沖突 三、項目風險管理 “Risk is Salt and Sugar of Life” 抱最大的希望，做最壞的準備 ” 英國古諺 大學畢業(yè) 10年，小張奉同學命組織一次老同學聚會。你對這些抱怨者進行了調(diào)查，但是當那個男員工強烈地否認這些指控時，你覺得問題有些棘手。這樣隊員之間才能以積極的態(tài)度面對沖突，暴露沖突和分歧，經(jīng)過分析和討論，尋求到最好的解決方案。 為什么不給我們？！ 4. 項目沖突的原因 [美 ]戴維 ?威爾蒙 項目團隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大 項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生 項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發(fā)生 項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突 項目經(jīng)理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小 項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大 項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！ [加 ]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為 “ 救火員 ” 5. 項目沖突的階段 潛伏 被認知 被感覺 出 現(xiàn) 結(jié) 局 6 項目沖突源和強度 項目沖突源 項目沖突強度 項目沖突源（誘因） 項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 成本費用沖突 項目進度沖突 項目成員個性沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 項目的參與者們對于成功完成項目所必須進行的工序和任務的看法是有所區(qū)別的 在項目團隊和支持小組之間，以及項目團隊內(nèi)部，都會產(chǎn)生優(yōu)先級沖突 管理程序沖突 管理和行政方面的沖突會因為如何對項目進行管理這個問題而引發(fā) ?對項目經(jīng)理的報告關(guān)系的定義 ?對責任、界面關(guān)系、項目范圍、運營要求、執(zhí)行計劃、與其他小組的工作協(xié)商和行政支持的流程的定義 技術(shù)見解和性能權(quán)衡的沖突 在以技術(shù)為導向的項目中爭執(zhí)可能來自 ?技術(shù)爭執(zhí) ?性能指標 ?技術(shù)權(quán)衡 ?達到績效所采取的方式 人力資源沖突 人員配備會引發(fā)沖突 ?如果項目組的人員來自其他職能和人力支持部門 ?或者是需要用到其他部門的人員來對項目進行支持 ?這些人員仍然歸屬于其原先的職能和人力支持部門 成本費用沖突 涉及各種項目工作分包的支持部門，其成本估算可能會引起爭執(zhí) ?由上級分配的費用無法完成工作 ?費用分配不平均 時間進度沖突 關(guān)于與項目有關(guān)的任務的時間安排、順序、進度可能會引起爭執(zhí) 個性沖突 爭議更多地圍繞著人與人之間的差異來產(chǎn)生 沖突常常是以 “ 自我為中心 ” 的 項目進程中平均沖突強度 項目進度沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 人力資源沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項目成員個性沖突 成本費用沖突 項目進程中平均沖突強度 進度 ?常常由項目經(jīng)理沒有多少權(quán)威和控制的支持部門引發(fā)；常常與優(yōu)先級的爭執(zhí)和不同認識想關(guān)聯(lián)；常常是由技術(shù)或人力資源方面引起的 優(yōu)先級 ?常常由缺乏經(jīng)驗導致的關(guān)鍵資源重新分配產(chǎn)生；常常發(fā)展成與其它部門的沖突 人力資源 ?常常產(chǎn)生于為項目提供人力或支持的部門 技術(shù) ?項目經(jīng)理經(jīng)常由于負責 SQC的考慮而拒絕某個技術(shù)方案 管理程序 ?幾乎總與上級有關(guān)；包括項目經(jīng)理如何發(fā)揮作用及與高層的關(guān)系 個性 ?最難有效處理；可能會被溝通和技術(shù)問題搞得模糊不清 成本 項目生命周期中沖突強度 （項目形成） 項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 項目進度沖突 人力資源沖突 成本費用沖突 技術(shù)沖突 項目成員個性沖突 項目形成階段沖突強度 沖突常常因為已經(jīng)為項目確定的優(yōu)先級和其它職能部門所認為的優(yōu)先級不同而產(chǎn)生 管理程序沖突和幾個主要的管理事件相關(guān) ?應當如何設計項目組織？項目經(jīng)理的上級是誰？項目經(jīng)理的職權(quán)有哪些？項目經(jīng)理對人和物是否有控制權(quán)？采用什么樣的報告和溝通渠道？由誰制定進度和績效規(guī)范？ 進度沖突主要反映在已經(jīng)存在的小組可能不得不調(diào)整其業(yè)務以便與新建立的項目組織相適應 項目生命周期中沖突強度 （項目開發(fā)） 項目優(yōu)先權(quán)沖突 項目進度沖突 管理程序沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項目成員個性沖突 成本費用沖突 項目開發(fā)階段沖突強度 一些沖突由上階段沿伸而來，其它在與其它小組協(xié)商時表現(xiàn)出來 在設定進度的問題上會有許多沖突 管理程序沖突開始減弱，管理問題的嚴重程度和發(fā)生頻率降低 技術(shù)沖突更加突出（從 6到 4），常常由于達不到技術(shù)要求，或要求增加技術(shù)投入引發(fā) 項目生命周期中沖突強度 （項目執(zhí)行） 項目進度沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 成本費用沖突 項目成員個性沖突 項目執(zhí)行階段沖突強度 涉及復雜技術(shù)的小組常常進度拖延 關(guān)鍵線路的拖延影響其它小組 沖突常常圍繞進度的 “ 管理與保持 ” 產(chǎn)生，多而激烈 集成的復雜性和原型設計的技術(shù)偏差導致技術(shù)沖突 質(zhì)量、可靠性、測試也會引發(fā)爭端 執(zhí)行階段人力需求最強烈 優(yōu)先級沖突的影響繼續(xù)下降，優(yōu)先級沖突主要在早期產(chǎn)生 項目生命周期中沖突強度 （項目結(jié)束） 項目進度沖突 項目成員個性沖突 人力資源沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 成本費用沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項目結(jié)束階段沖突強度 進度拖延積累到最后造成嚴重影響 個性沖突居然排在第二位 ?項目成員對未來的合作感到緊張 ?要盡力滿足進度、預算、技術(shù)目標嚴格要求給項目成員帶來壓力 人力資源沖突多少與個性沖突相關(guān) 新項目需要人力，項目有過剩人力 優(yōu)先級沖突與新項目啟動相關(guān) 奇怪的是成本會有麻煩，但不會產(chǎn)生激烈沖突 ?成本問題是積累起來的，很少留有爭辯的余地 項目沖突解決方法 回避或撤出 競爭或逼迫 緩和或調(diào)停 妥 協(xié) 正 視 處理沖突的方法 回避 或撤出 緩和 或調(diào)停 競爭 或逼迫 正視 妥協(xié) 尊重人際關(guān)系 面向決策 回避、撤出、撤退 讓卷入沖突的項目成員從這一狀態(tài)中撤離出來，從而避免發(fā)生實質(zhì)性的或潛在的爭端 有時這種方法并不是一種積極的解決途徑 意義：避免和稀泥 ?避免暫時的沖突和爭論，沒有把問題討論清楚，認識沒有統(tǒng)一；或者把隱患隱藏下來； 常常被當作一種臨時解決問題的方法 問題及其引發(fā)的沖突還會接連不斷地產(chǎn)生 有人將其看作面對困境時的懦弱和不得已的表現(xiàn) 回避、撤出、撤退主要應當用于 當你無法獲勝的時候 當利害關(guān)系不明顯的時候 當利害關(guān)系很明顯但你尚未作好準備的時候 為了贏得時間 為了消磨對手的意志 為了保持中立或者保持名聲 當你認為問題會自行解決的時候 當你通過拖延能夠獲勝的時候 競爭、逼迫、強制 非贏即輸 認為在沖突中獲勝要比 “ 勉強 ” 保持人際關(guān)系更重要 一方竭力將自己的方案強加于另一方 一種積極的沖突解決方式 有時也會看到該方式的另一種極端情形：用權(quán)力進行強制處理 ?有時會導致怨恨和惡化氛圍 競爭、逼迫、強制應當用于 當你是正確的時候 正處于一種生死存亡的局面 當利害關(guān)系很明顯的時候 當基本原則受到威脅的時候 當你占上風的時候（決不要在不能獲勝的情況下挑起爭端） 為了獲得某個位置或某項權(quán)力 短期的一次性交易 當關(guān)系并不重要時 當明白這是在進行比賽的時候 當需要盡快作出一項決策的時候 緩和、調(diào)停、調(diào)和 求同存異 忽視差異，在沖突中找出一致的方面 認為團隊隊員之間的關(guān)系比解決問題更重要，通過尋求不同的意見解決問題會傷害感情和降低凝聚力 能夠緩和沖突，避免某些矛盾，但不利于問題的徹底解決 緩和并不足以解決沖突，但能使雙方留在談判桌旁，還存在解決問題的可能 在緩和過程中，一方可能會犧牲自己的利益以滿足另一方的需求 緩和、調(diào)停、調(diào)和應當用于 為了達到一個全局目標 為以后的長期交易先作出讓步 當利害關(guān)系不明顯的時候 當責任有限的時候 為了保持融洽 為了表示友好（顯得寬宏大量） 無論如何你都會失敗的時候 為了贏得時間 妥協(xié) 協(xié)商并尋求爭論雙方在一定程度上都滿意的方法 特征是 “ 妥協(xié) ” ，尋求調(diào)和的折中方案 妥協(xié)有時是雙方勢均力敵、難分優(yōu)劣時的較為恰當?shù)慕鉀Q方式 “ 平等交換 ” 、 “ 雙贏 ” 、 “ 雙輸 ” 并非永遠可行 ?兩個方案難分優(yōu)劣時，妥協(xié)折中也許是恰當?shù)姆绞? ?項目中 A B兩組一組認為費用是 5萬，一組認為是 9萬；經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了 7萬，但這不是最好的預計方案。如：項目成員常常會因信息的獲得產(chǎn)生沖突。 確立優(yōu)先權(quán)的責任在上層管理人員，確定的原則是 :大家都感到公平和合適。 不好的制度，使好人也心生邪念。 啊、啊、這個… 沖突來源之七：組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)里，沖突常因隊員的惹事生非、自私自利而引起。 資源配置的合理利用，也是非常重要的一個問題。！ 沖突來源之六：資源分配 在資源分配中，首先人員是關(guān)鍵，這會引起很大的沖突。 這個漲價了，要追加費用！否則不能按期完工 。這種沖突多發(fā)生在客戶和項目團隊之間。 除了時間因素，復雜項目的不確定 因素多，許多情況在計劃制定階段 是無法準確預計的，所以也導致計 劃的欠缺。 沖突來源之四：項目計劃 項目計劃幾乎是產(chǎn)生沖突的最主要因素。 這種沖突應該屬于一種良性沖突，技術(shù)問題只有充分的討論，分析，驗證才能有正確的結(jié)論。 公司目標 個人目標 這是正常的事情 關(guān)鍵的是如何將組織目標和個人目標有機統(tǒng)一起來，這應該是項目主管人員高度重視的。 涉及到項目組成員的沖突主要有四個方面： 1 項目成員的個性沖突；（遇到挫折的消沉） 2 隊員之間的沖突 ； (兩人無法相處；一人不合團隊 ) 3 團隊之間的沖突； (同一目標不同團隊之間的角逐 ) 4 團隊內(nèi)部的沖突； (幫派、小集體的內(nèi)訌 ) 沖突來源之二：項目目標 項目團隊中，并非每位成員對項目目標的理解后趨于一致。 認識沖突的起因和來源有助于更好地識別預計沖突和解決沖突。 大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。許多沖突本身并不可怕，可怕的是對待沖突的態(tài)度和處理的不當。 對待沖突有兩種觀念 1 傳統(tǒng)的觀念是：害怕沖突，極力避