【正文】 標 ” 的人。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。解決這些錯誤的要領在于向 “ 內部客戶的觀念 ” 轉換。 在介紹內部客戶這個概念時，引進了 “ 內部供應鏈 ” 這個概念。 【自檢】 以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本講總結】 本講 著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關系時應該具備的 “ 內部客戶 ” 的觀念。 （ 2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公 司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。 ③ 大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。內部客戶為什么就要降低評價標準呢？ ② 個人恩怨影響評價是有的。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說 “ 我再也不去這個酒 店吃飯了 ” 。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。 許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次 “ 沒伺候好 ” ，他們可能 就否定多次的好，給你評個 “ 不好 ” ；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致 “ 不好 ” 評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“ 不好 ” ，而只能說 “ 好 ” 。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。但是，這樣是不夠的。 你也不可以說： “ 老總都說我做得不錯 ” 、 “ 上司交辦的工作都做完了 ” 、 “ 年初制定的工作目標都圓滿完成了 ” 。你不能說： “ 我已經(jīng)盡到了責任 ” 、“ 我做了我份內的事 ” 、 “ 該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少 ” 。 將同事看成是內部客戶，最終要落在 “ 讓內部客戶滿意 ” 上。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 （ 1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內容。工作不僅 僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（ STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（ SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。 如何讓“內部客戶”滿意 圖 31 向 “ 內部客戶的觀念 ” 轉換 讓用戶訂貨 過去的 情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排 除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。 實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。 ” 各司其職 不論企業(yè)是 “ 金字塔式 ” 的或是 “ 扁平式 ” 的組織結構，都有高層、中層和低層之分。 某部門 讓人力資源部在十天之內招聘一位美國 MBA畢業(yè)生，并且要有 IT 行業(yè)五年工作經(jīng)歷。 早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部 “ 早干什么去了 ” 。 不提前約定，推門進來就要求辦事。這些都是錯誤的做法。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。 ” 去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷： “ 老子花錢來了，還不趕快伺候？ ” 內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。 下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例： ① 根據(jù)計 劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。 在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。 為銷售部門提供報銷、借支、承兌 、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。服務有明確的對象，信息有明確的流向。 按信息供應鏈：財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應商。 ② 三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤解。像外部供應鏈一 樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。其次，這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 ② 服務流 服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。 (1)內部供應鏈的內容 企業(yè)內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面： ① 信息流 例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。 （ 2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度?？蛻魸M意主要指下面三個方面： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 91 頁 內部客戶滿意 企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式： （ 1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權威機構認證、產(chǎn)品等等。 【心得體會】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第 3 講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理 up 【本講重點】 同事是我的內部客戶 常見誤區(qū) 如何讓“內部客戶”滿意 同事是我的內部客戶 客戶滿意 假設一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是： 找一輛高檔車，親自去機場迎接。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角 度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。 【本講總結】 本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應該遵守的 “ 四項準則 ” 和常見的幾個誤區(qū)。 ” 這時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。 【事例 2】 有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的 “ 閑話 ” ，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對。 【自檢】 假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【事例 1】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 91 頁 幾個員工議論考勤。這種現(xiàn)象就稱 為內部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。 常見誤區(qū) 誤區(qū)一：內部人控制 職業(yè)經(jīng)理應該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。 實現(xiàn)個體價值 職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。正確地做事可能會離成功越 來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。 從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。如果你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。 從經(jīng)營者的角度考慮問題 從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身， 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 91 頁 不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。 體現(xiàn)經(jīng)營者的意志 職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn) 高層的目標。關于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象： 一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經(jīng)理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。 對于權限范圍內的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。 這種管理分工基礎上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。從業(yè)務和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。隨著公司的擴大 ，經(jīng)營者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經(jīng)理負責財務管理、設置銷售經(jīng)理負責銷售、設置生產(chǎn)經(jīng)理負責產(chǎn)品生產(chǎn)等。 職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術而出現(xiàn)。了解和學習這十大技能的內容，是本課程的主要任務。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。 十大技能：角色認知、時間管理、有效溝通、目標管理、激勵、績效評估、領導、教練、授權、團隊發(fā)展。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的關鍵， 30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而 70%則是靠團隊協(xié)作完成的。所以，授權對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。實際上，有調查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力 。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那 70%的能力。 在企業(yè)里，員工 70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。 關于領導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領導作用。 企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。目 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 91 頁 標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必