20xx企業(yè)考察報告-文庫吧資料
2025-01-17 05:23本頁面
【正文】 考察情況的報告
去公司學(xué)習(xí)考察情況的報告
1月14日到11月16日，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及修理中心相關(guān)人員一行5人對杭州現(xiàn)代汽車實業(yè)有限公司進(jìn)行了實地考察。 強調(diào)人力資本的增值目標(biāo)為主，財務(wù)資本增值的目標(biāo)為輔。 啟動自動降薪制。 公司不實行強制淘汰， 根據(jù)考核結(jié)果對表現(xiàn)較差的員工進(jìn)行職務(wù)及薪資調(diào)整， 迫使員工自主流動。 以嚴(yán)格、科學(xué)的管理制度為基礎(chǔ)，以強大的文化建設(shè)為先導(dǎo)，并將公司所有 的管理及經(jīng)營活動最終歸結(jié)到華為的整體文化層面上。
對下屬公司實行重要崗位控制， 總公司只派遣總經(jīng)理、 財務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理， 其他員工由下屬公司自主決定。
在行政及技術(shù)崗位上均實行矩陣式結(jié)構(gòu)，通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務(wù)來充分 調(diào)動人力資源。各部 門均設(shè)立獨立的人力資源部，接受本部門及上級人力資源管理部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。
篇二：深圳知名企業(yè)考察報告
hr 講座系列之十五：深圳知名企業(yè)考察報告2000 年初，我曾對深圳多家知名企業(yè)的管理進(jìn)行研究，以下就是我研究過程中 收集并整理的分析材料。
設(shè)立職工委員會，代表職工發(fā)表意見，為職工的利益鼓與呼。
致力于建設(shè)職業(yè)經(jīng)理隊伍。
公司管理主線有三條：增量管理、存量管理和人事管理。
集團(tuán)總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心，各事業(yè)部定位成業(yè)務(wù)管理中心，各下屬公司定位成利潤中心。
公司設(shè)立職工代
表大會，對公司重大決策有最終裁決權(quán)。
設(shè)立專職制度建設(shè)人員，對公司的制度建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和規(guī)范，做
到有計劃、系統(tǒng)地推進(jìn)公司的制度，并重視制度的宣傳、培訓(xùn)、檢查和考核，避免制度流于形式。
強調(diào)職業(yè)培訓(xùn)，并對員工進(jìn)行未來職業(yè)設(shè)計，包括員工再教育、職務(wù)升遷方向及發(fā)展前景，為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機會。
將管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)分離。
追求高學(xué)歷、高素質(zhì)。
二、內(nèi)部管理方面
切實推行目標(biāo)計劃管理，公司負(fù)責(zé)制訂總目標(biāo)，再將總目標(biāo)層層分解到部門和個人。
公司設(shè)立考核小組，由所有公司領(lǐng)導(dǎo)參加。
1公司重大決策從賢不從眾，總裁權(quán)威絕對化。工作出現(xiàn)失誤，公司只追究領(lǐng)導(dǎo)者，而不涉及員工。
在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中，上級有可能接受下級的領(lǐng)導(dǎo)，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者項目之外的權(quán)威。
充分使用外腦。
強調(diào)人力資本的
增值目標(biāo)為主，財務(wù)資本增值的目標(biāo)為輔。
啟動自動降薪制。
公司不實行強制
淘汰，根據(jù)考核結(jié)果對表現(xiàn)較差的員工進(jìn)行職務(wù)及薪資調(diào)整，迫使員工自主流動。
以嚴(yán)格、科
學(xué)的管理制度為基礎(chǔ)，以強大的文化建設(shè)為先導(dǎo)，并將公司所有的管理及經(jīng)營活動最終歸結(jié)
到華為的整體文化層面上。
對下屬公司實行
重要崗位控制，總公司只派遣總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理，其他員工由下屬公司自主決定。
在行政及技術(shù)崗
位上均實行矩陣式結(jié)構(gòu)，通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務(wù)來充分調(diào)動人力資源。各部門均設(shè)立獨立的人力資源部，接
受本部門及上級人力資源管理部的雙重領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)將考察學(xué)習(xí)過程
中幾家公司管理上的獨特之處簡述如下，作為公司領(lǐng)導(dǎo)參考資料(material)。委員會成員的工資單列，從專門帳
戶中支付。 工資管理上推行穩(wěn)定增長機制和溫和增長幅度相結(jié)合的模式。 將人力資源視做集團(tuán)最主要
的資本，高度重視管理人員的任免和調(diào)配，并保持了相對的集權(quán)。 二、管理制度方面
反對黑箱操作，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，無論什么事都必須拿到桌面上研究。萬科公司 一、組織形式方面 組織結(jié)構(gòu)以對
象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。 公司崇尚“業(yè)務(wù)優(yōu)先”，無論是
培訓(xùn)機會、晉升機會、職權(quán)分配等，均首先考慮業(yè)務(wù)直接執(zhí)行者。
公司成立員工合理化建議評審小組，組織實施群眾性管理改進(jìn)活動，對有較大實施價值的建
議立即給予初步獎勵，年終再根據(jù)實施效果進(jìn)行最終獎勵。技術(shù)人員可以通過
技術(shù)職務(wù)來實現(xiàn)自己的價值和獲得回報。公司大本以上學(xué)歷員工
占80%，碩士以上學(xué)歷員工占20%。在計劃執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行考核和檢查，考核結(jié)果與員工的經(jīng)濟利益、職務(wù)升
降直接掛鉤，從而增強考核的權(quán)威性。 將行政、人事和后勤徹底分開。金地公司 一、組織形式方面 預(yù)決算、建材
供應(yīng)和工程
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