【正文】 消極態(tài)度 電子化的工作監(jiān)控 使用基于責任感的控制機制 激勵方法、信仰和建立責任感的機制 36 使用信仰和價值觀來培養(yǎng)自我控制 通過建立責任感來培養(yǎng)自我控制 培養(yǎng)以人為本的價值觀 保證組織的公正性 建立一種共命運意識和團體意識 就你的愿景進行溝通 基于價值觀來進行雇用 運用財務性獎勵和利潤分享 鼓勵員工的發(fā)展和自我實現(xiàn) 總結：你怎樣培養(yǎng)你的員工進行自我控制 。 小技巧：指管理者為了提高其業(yè)績表現(xiàn)，雖然按照控制方法行事卻并不會給企業(yè)帶來任何經濟上的收益的行為。 人們對控制做出的反應 控制的消極方面 ①不存在完備的規(guī)劃系統(tǒng)和控制方法能夠跟蹤員工所說或所做的每件事情； ②員工們經常會規(guī)避控制，有時還會使用一些很聰明的辦法。 邊界控制方法 確立游戲規(guī)則并指出員工必須避免的那些行為和缺陷。 比率分析和投資回報 財務責任中心：是對一些特定財務活動負責并按活動接受測評的人或單位。通常以資金的形式來表示。 基本的管理控制方法：財務決算和預算 構成了基本管理控制方法的核心。 診斷控制方法使得管理者不需要時刻監(jiān)控所有的事情。 基于責任感的控制 所依靠的是使員工自己想要正確地工作，即強調自我控制。 事后控制：指在項目完成之后把結果和標準進行比較。 確保及時地反應 引導控制：糾正措施在工作或項目完成之前實施。 OD 技術 34 第十五章 控制與建立責任感 控制在管理過程中的作用 控制：是為確?；顒幽墚a生期望的結果而進行的工作。 個體的、人際的和組間的沖突 組間沖突的原因 相互依賴性和共享的資源；不同的目的、價值觀或認識；權力不平衡；責任不清。 人力資源管理應用 戰(zhàn)略性應用 ：①分析現(xiàn)有戰(zhàn)略和組織設計； ②選擇合適的戰(zhàn)略和組織設計； ③設計戰(zhàn)略性變革計劃； ④實施戰(zhàn)略性變革計劃。 敏感性訓練、團隊建設、面對面的會議以及調查反饋都屬于人員過程應用。 特征：①通常以行動研究為基礎，然后把這些數(shù)據(jù)反饋給員工，員工自己分析數(shù)據(jù)并推測出問題所在； ②應用行為科學的知識以提高組織的有效性； ③是組織朝著提高解決問題的能力、反應速度、工作質量和有效性這一特定的方向變革。 運用組織發(fā)展來變革組織 兩種極端：由高層管理者比較獨裁地推行大部分變革過程；讓員工們親自分析問題、開發(fā)解決方案和實施變革（最好 的方法）。 傳教士型領導 ：與三個群體溝通他們的愿景 —— 自己所處高級管理團隊、高級管理部門、全組織范圍內的所有領導者 影響組織文化 創(chuàng)造和維持正確的組織文化 ：正式核心價值陳述，領導者言行，管理行為，標志、象征物、故事、儀式和慶典。 領導組織變革的八個步驟 創(chuàng)造緊迫感 創(chuàng)建指導聯(lián)合會并激發(fā)員工的認同感 開發(fā)一個共同愿景并進行溝通 ①愿景要簡單明了；②利用多種形式的討論；③反復強調；④示范。 有很低的自我概念、最不能容忍不確定性、最不愿冒險的人是最反對變革的。 人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏? 領導變革最難的部分往往是克服變革中的阻力。 特征：①由公司外部因素引起；②出于生存的需要；③具有高風險性。 戰(zhàn)略性變革：指有關公司戰(zhàn)略、使命或愿景的轉變。 開發(fā)有效的教練技能 ①理解你的人員； ②指導； ③給予感情支持； ④運用蘇格拉底式的指導； ⑤顯示出你有很高的期望。麥格雷戈： X 人性理論、 Y 人性理論 X 理論 —— 人都是懶惰的，需要被控制、被推動，而且都不太聰明； Y 理論 —— 人們都喜歡工作，可以自我控制、自我激勵，而且是聰明的。 角色轉變中的經典問題 ①感覺失去了權力和地位； ②不清楚團隊領導者的角色； ③對工作安全性的顧慮； ④雙重標準問題。 如何提高團隊的績效 尋求員工的建議；建立緊迫的業(yè)績標準；挑選有能力和有潛力的成員；要特別注意第一次會議和行動；制定清晰的行為準則；從“老板”到“教練”；設 立幾個短期的績效導向的任務和目標；定期用新的事實和信息向團隊挑戰(zhàn)；運用積 30 極反饋的力量；爭取最佳的團隊規(guī)模；挑選喜歡團隊工作的員工；培訓，培訓，培訓；交叉培訓以增強團隊靈活性；強調任務的重要性；分配完整的任務；鼓勵互相支持；提供必要的物質支持。 低效團隊的癥狀 不能達成目標；小心翼翼的溝通；缺少反對意見；有問題的會議；團隊內部沖突。 怎樣建立高績效團隊 團隊工作奏效嗎 轉變?yōu)閳F隊結構通常只是一系列綜合性組織轉變的一部分。 顯著特點：他們被授權管理并最終完成他們自己的全部工作，而工作本身有十分明確的項目。 創(chuàng)業(yè)團隊是一個半 自主性單位進行運作的小組，負責提出和開發(fā)新的創(chuàng)意。 項目團隊、開發(fā)團隊或創(chuàng)業(yè)團隊 項目團隊通常由營銷專家和工程師這樣的專業(yè)人員組成。 群體凝聚力 決定因素： 彼此接近、人與人之間的相互吸引、相同的興趣和目標、群體間的競爭、管理的群體規(guī)模能夠促進群體凝聚力。 群體：指兩個或兩個以上相互作用的個體，以影響別人同時被別人影響的方式組成的集合。 員工參與的程度 員工參與不是要么“好”，要么“不好”的情形，而是存在不同的參與程度。 基于互聯(lián)網的溝通 構建互聯(lián)網虛擬社區(qū) 網絡互連、無界限、電子化的組織。 鼓勵非正式的溝通 技巧：①強調非正式性；②保持非凡的溝通強度；③為 溝通提供物質支持。 除了面對面?zhèn)魉托畔⒑脮嫘畔ⅲ具\用多種渠道讓數(shù)據(jù)在員工中流通。 通用電氣公司的培訓、聯(lián)邦快遞公司的公平對待程序、豐田公司的熱線、贊揚你的老板。 27 組織溝通的障礙 信息曲解、流言蜚語、信息超載、觀點局限、地位差異、組織文化、溝通遲緩、界限差異、 文化和多樣性問題 不同的人、不同的小組在一起工作時，多元化導致理解差異可能破壞溝通。 組織溝通 正規(guī)的溝通內容：指組織認可的辦公信息，包括上級命令、各種成文或未成文報告。 避免引起抵觸情緒 溝通前理清你的思路 實踐中的人的溝通 與上司溝通、與同事溝通、與下級溝通、談判（杠桿作用、信息、可信度以及判斷力是談判四個重要概念） 杠桿作用 ：指在具體交易情況下或有利或不利的那些因素。 人際溝通 人際溝通的障礙 感知、語義學、非語言溝通、表達含糊不清 （無法送達、意圖不清、效果不清）、抵制情緒。 ⑤ 噪聲 人際溝通：個體與個體之間的溝通。 ③ 信宿：接受信息的人 。 26 第十二章 當今的組織溝通 溝通模型 溝通：是交換信息和傳達意思的過程，它包含在管理者所做的每件事情中。 將激勵理論應用到實踐中 結論：今天你如何激勵員工 管理藝術的一部分就是學習如何使用這些方法以及選擇哪種具體方法。 使用目標設定方法 使用正強化 使用終生學習法 終生學習：提供了外部的持續(xù)訓練，從員工工作中基本技能，到高級決策能力，到上學獲得學位。 工作豐富化 ：指使工作更具趣味性和挑戰(zhàn)性，從而 在工作中產生激勵。 工作擴展和工作輪換 工作擴展：指給員工分配同樣水平的其他任務以橫向增加他們的任務。 認可與肯定 對于優(yōu)秀的工作表現(xiàn)給予肯定而不僅僅是給予經濟獎勵。 即時獎勵 即時獎勵：指一旦發(fā)現(xiàn)員工的卓越表現(xiàn)就立刻給予經濟獎勵。 浮動工資計劃、利潤分享、股票薪金制度 利用績效加薪 績效加薪：依據(jù)個人工作表現(xiàn)而對其薪水的增加。 正強化時間安排：①不是按計劃每隔一段時間獎勵員工，而是每當發(fā)生有利員工認為實際收入低于應得報酬 員工認為實際高入低于應得報酬 計件工資制 計時工資制 質量降低 數(shù)量不變或增加 質量提高 數(shù)量不變或減少 質量和數(shù)量都提高 質量和數(shù)量都降低 24 行為就給予獎勵； ②間斷強化（又稱部分強化）是維持行為最有效的方式。 負強化：指通過消除或轉移不希望得到的結果來強化有利的行為。 核心概念：強化類型和強化力度安排。 行為修正 行為修正指通過給予事后獎懲的方法來改變或修正行為。 管理者應注意：①確信員工有做某項工作的技能并有能力完成該工作； ②讓下屬明白達到好的績效即可獲得獎賞； ③提供下屬看重的 獎勵內容和獎勵形式以提高獎勵的效價。 23 圖 113 察覺到的公 平如何影響績效 洛克的目標設定理論 假定一旦某人決定追求一個目標，就會規(guī)范自己的行為去達到該目標。 過程 型 激勵理論 亞當斯的公平理論 認為在工作中人們需要 公平，并會因此重視和追求公平。 權力需要：高權力需要者喜歡通過建議、發(fā)表自己意見、評論和說服別人等方式直接影響他人。阿特金森：同 意赫茨伯格觀點，認為高層次需要在工作中最重要 —— 成就需要、權力需要、歸屬需要。 成就需要、權力需要和歸屬需要 戴維激勵員工的最好辦法是在他們的工作中創(chuàng)造成功的挑戰(zhàn)和機遇，就是提供內