【正文】 ，建立共同遠(yuǎn)景 確立正確渠道策略后，就需要業(yè)務(wù)員通過和經(jīng)銷商深層次的溝通，使 經(jīng)銷商對企業(yè)的經(jīng)營理念、渠道政策達(dá)成共識，建立一個共同的遠(yuǎn)景。 第二步：引導(dǎo)和培養(yǎng) 企業(yè)選擇了較為合適的經(jīng)銷商，并不能說明其銷售任務(wù)就一定能完成。這是因為：第一，經(jīng)銷商看到了市場的前景；第二，認(rèn)為自己是一家有一定規(guī)模的經(jīng)銷商，理應(yīng)比銷售主管一個人 的業(yè)績強(qiáng)；第三，如果再不認(rèn)真地去運(yùn)營，企業(yè)一定會另尋其他的經(jīng)銷商。 【案例】 某企業(yè)在天津市場多年打不開渠道，便委派了一名優(yōu)秀主管去開拓市場，這位主管改變了原有的銷售方法，一個人騎著自行車去開拓市場，堅持了三個月，終于使零售商認(rèn)可了產(chǎn)品，市場也慢慢建設(shè)起來。逆向拉動的策略可以引發(fā)經(jīng)銷商的積極性，正如抽取深井的水，需要有一個負(fù)壓來引發(fā)的道理一樣。其中一個二批商就非常熟悉大專院校的市場，通過這一關(guān)系，企業(yè)產(chǎn)品在院校市場很快就打開了局面，實現(xiàn)了營銷模式精細(xì)化運(yùn)作。因為學(xué)校及其附近的專賣店、小零售 店都有自己的進(jìn)貨渠道，它們不接受傳統(tǒng)批發(fā)的貨物來源，企業(yè)就無法將產(chǎn)品滲透到學(xué)校中去。如果該地區(qū)同類產(chǎn)品最主要的競爭對手已經(jīng)建立了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可將這個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)爭取過來，這樣會收到極佳的效果： ① 一方面經(jīng)銷商對該地區(qū)情況非常熟悉，可以輕車熟路地把產(chǎn)品鋪向市場； ② 另一方面制約了競爭對手的發(fā)展。此外還有三種策略供您參考： 二步走策略 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個新區(qū)域選擇經(jīng)銷商時，往往不能馬上找到最合適的經(jīng)銷商，這時可以棋分兩步： ① 先選擇一般性的、中等的經(jīng)銷商，經(jīng)過與之磨合的過程，進(jìn)入這個市場； ② 然后企業(yè)對市場進(jìn)行一定的投入、運(yùn)營，經(jīng)過一個階段，產(chǎn)品 就會被消費(fèi)者認(rèn)知，同時也被二三級渠道和零售商認(rèn)可。如果企業(yè)所選擇的經(jīng)銷商在資金、經(jīng)營意識、經(jīng)營能力等方面都非常強(qiáng)，那么企業(yè)的銷售任務(wù)就容易完成，企業(yè)就可以輕松地占領(lǐng) 市場；如果所選擇的經(jīng)銷商實力較弱，或是不具有成長性，那么企業(yè)后期的發(fā)展就會比較吃力，市場發(fā)展前景也堪憂。據(jù)此，如果將黃梅縣的銷售劃到江西省，那么既不需要額外付費(fèi)，又照顧了長期以來的物流慣性，可最終解決竄貨問題，形成合理的布局。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，江西省九江有一大型批發(fā)市場，距離湖北省的黃梅縣不到 2 公里；黃梅縣大量的經(jīng)銷商、二批商，甚至零售店主都習(xí)慣到九江來進(jìn)貨。合理布局包含了一部分設(shè)計及管理的概念，要做到進(jìn)可攻，退可守，基本上涵蓋全體經(jīng)銷商，又能夠有效發(fā)揮出經(jīng)銷商的能力。經(jīng)銷商管理有三步曲，通過這三步簡單、有效的管理，就可以抓住整個經(jīng)銷商體系的關(guān)鍵。最后則通過佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個行之有效的管理力：報酬力、強(qiáng)制力、法治力、專家力、相關(guān)力。 【本講小結(jié)】 本講的重點是渠道有效管理，首先介紹了有關(guān)管理的三點體會，接著介紹了渠道管理的三個方面 — 流通管理、成員管理和部門管理共十五項主要內(nèi)容。 即通過銷售競賽、有效激勵等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關(guān)力。 即通過專家力量加強(qiáng)中間商的認(rèn)同感和信心，強(qiáng)化廠商之間的高度溝通。廠商之間出現(xiàn)問題，企業(yè)固然首先以協(xié)商為主，但是必要時 也不能忽略法治力的作用。 即通過對考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行給予中間商以強(qiáng)制執(zhí)行的壓力，或是以停止某些資源、中止關(guān)系相威脅，迫使渠道成員按照企業(yè)要求進(jìn)行市場運(yùn)營，抑制各種可能給企業(yè)帶來損害的問題。 五大管理力 上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對整個經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用： 即通過提高付給中間商的報酬達(dá)到利益驅(qū)動的效果。 ? 企業(yè)按照上述渠道管理的三個方面、十五 項內(nèi)容對整個網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分析，尋找差距，進(jìn)行內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的營銷體系； ? 核心方案是調(diào)整渠道政策，在許諾加大渠道成員利潤空間的前提下，對其提出以下要求： ① 每個月銷售額遞增 30%； ② 產(chǎn)品在最佳位置，以最佳方式陳列； ③ 對產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、價格等進(jìn)行第一推薦； ④ 嚴(yán)禁竄貨； ⑤ 許諾提升的利潤空間隨著以上條件的滿足逐步兌現(xiàn)。在這種大背景下，最早開始經(jīng)營雞精的佳隆，卻在渠道運(yùn)作過程中越來越被動，銷量越來越低。 第 6 講 渠道有效管理（下） 【本講重點】 案例分析 五大管理力 案例分析 佳隆食品案例 佳隆是一家廣東食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡(luò)，非常具有競爭力。 對銷售隊伍和經(jīng)銷商的整頓要兩者結(jié)合，缺一不可，任何一方出現(xiàn)問題都會影響到整個渠道的效能。外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實際問題的嚴(yán)重程度和渠道成員的自身情況來決定。 對落后經(jīng)營意識、管理方法聽之任之 現(xiàn)在很多銷售隊伍和渠道成員擔(dān)心一旦整頓會引起客戶的不滿以及隨之而來的種種刁難，因而對于落后的經(jīng)營理念和管理方法聽之任之、無動于衷，結(jié)果到最后積重難返，問題更加難以解決。 當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無法 達(dá)到有效的流通、配置，各種資源沒有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。其中，物流是基礎(chǔ)，信息是橋梁，資金是目的。 調(diào)整唯量論的短視評估目標(biāo)，確立合理的評價和激勵標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)規(guī)范管理和確立可持續(xù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。 渠道成員的評價、激勵不當(dāng) 對渠道成員評價和激勵不當(dāng)是造成市場秩序混亂與竄貨等短期行為的主要誘因。解決這種問題的對策，就是要像建設(shè)軍隊一樣建設(shè)銷售隊伍，對于人員的培訓(xùn)不只在于培訓(xùn)優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個整體過硬、對人才流動有預(yù)防能力的營銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動的情況， 也不會影響隊伍整體的士氣，企業(yè)隨時可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運(yùn)作。 【自檢】 請您閱讀下面材料，并回答問題： 康師傅公司在全國的銷售人員有 8 萬人，可口可樂公司有 5 萬人，可娃哈哈在全國的銷售人員卻只有不到 2021 人，骨干只有 560 多人，即使把所有業(yè)務(wù)員加上也只有 2600 余人，但他們完成的銷售額卻是 100多個億，比前兩家還要略高一些。 【案例】 臥龍科技的新型電動自行車上市前，公司要進(jìn)行營銷的準(zhǔn)備工作，但起初只有 8 個從工業(yè)品銷售轉(zhuǎn)到消費(fèi)品銷售的銷售人員，這顯然難以符合企業(yè)建立全國性網(wǎng)絡(luò)，輔導(dǎo)經(jīng)銷商開拓市場的渠道設(shè)計方案的要求。 要解決這一問題，除了請專家指導(dǎo)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計外，企業(yè)也可以根據(jù)不同情況進(jìn)行配置： 當(dāng)采用全權(quán)委托經(jīng)銷商的模式時 每一個經(jīng)銷商處配置一個客戶經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的客戶管理即可。此外，在人員的考核、培訓(xùn)，市場信息的反饋，市場策略的調(diào)整等方面，市場部也應(yīng)發(fā)揮更多的作用。 應(yīng)對策略 企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓市場部具備更多的職能，市場需求調(diào)查，對產(chǎn)品的設(shè)計提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的策劃都應(yīng)由市場部承擔(dān)。與銷售部相比，企業(yè)對市場部的重要性認(rèn)識往往不夠。 問題 隨著市場的發(fā)展和企業(yè)的壯大，企業(yè)通常都由傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向了營銷，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也由以往的銷售科逐漸轉(zhuǎn)換為銷售部，并出現(xiàn)市場部。 渠道管理的三個方面 渠道管理主要有以下三個方面： 在渠道管理過程中，企業(yè)首先要收入貨款發(fā)出貨物，這個流通體系的管理非常重要，需要有良好的設(shè)計。 管理的核心目的在于控制，通過控制才能達(dá)到管理的目的。 管理的決竅在與理管，不應(yīng)先管在理，而是應(yīng)該先理再管，只有將所需管理的內(nèi)容先核理清晰再管就比較容易了。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 講 渠道有效管理（上） 【本講 重點】 關(guān)于渠道管理的三點體會 渠道管理的三個方面 渠道管理體系中常見問題應(yīng)對策略 關(guān)于渠道管理的三點體會 管理的關(guān)鍵在于整合，強(qiáng)調(diào)務(wù)實、高效，重視細(xì)節(jié)和方法。然后結(jié)合漢武酒業(yè)渠道設(shè)計和娃哈哈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)整頓的真實案例，強(qiáng)調(diào)了渠道設(shè)計的重要性、創(chuàng)新性、更新的持久性。 【本講小結(jié)】 本講首先介紹了中國快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式。 第五種 —— 直銷系統(tǒng) 企業(yè)自己做終端或企業(yè)直接做消費(fèi)者。 第三種 —— 助銷系統(tǒng) 幫助經(jīng)銷商銷售，屬于貿(mào)易支持階段，需要建設(shè)好零售網(wǎng)絡(luò)及路線拜訪體系。 第二種 —— 存（純）銷系統(tǒng) 核心是幫助經(jīng)銷商分解庫存。 第一種 —— 經(jīng)銷商管理體系 屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營運(yùn)流程。第三種如果加上路線拜訪開始轉(zhuǎn)向深度分銷，直到第四系統(tǒng)才是真 正的扁平化。 五種銷售系統(tǒng)和渠道基本模式 圖 36 銷售系統(tǒng)示意圖 上述五種系統(tǒng)是逐步升級的。 產(chǎn)品同質(zhì)化，促銷手段、廣告同質(zhì)化使得當(dāng)今的市場競爭非常激烈，留給企業(yè)的空間只有品牌差異化和渠道差異化。這樣，缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來簡單的買賣關(guān)系，逐漸形成了一種比較緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。同時規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，不能勝任者動態(tài)淘汰。與集團(tuán)直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。時機(jī)成熟時進(jìn)行真正的網(wǎng)絡(luò)改造，由以往的國營渠道轉(zhuǎn)化為以批發(fā)市場為主的渠道。