【正文】 傾聽也許是所有溝通技巧中最容易被忽視的部分，一位優(yōu)秀的經(jīng)理人應該多聽少講，也許這就是上天為何賜予我們兩只耳朵、一張嘴巴的緣故吧？傾聽是常常被經(jīng)理人遺忘的技巧。以上都是講傾聽的好處，那就是仔細地傾聽，有助于你圓滿地解決問題。事實表明，掌握傾聽的技巧，有時比多說更為重要。當然，掌握傾聽的藝術(shù)并不難，只要克服心中的障礙，從小節(jié)做起，肯定能夠成功。傾聽者不是機械地“豎起耳朵”，在聽的過程中腦子要轉(zhuǎn)，不但要跟上傾訴者的故事、思想內(nèi)涵，還要跟得上對方的情感深度，在適當?shù)臅r機提問、解釋，使得會談能夠步步深入下去。傾聽不是被動地接受，而是一種主動行為。提問的時機也不可太遲，如果某個話題已經(jīng)說過很長時間了，你再反過來提問，對方的思路會重新被打斷，認為你沒有認真傾聽，并且也會延長溝通的時間，勢必對你的溝通產(chǎn)生不好的影響。沉默是金：當你理解了對方的談話內(nèi)容，正確把握了對方的情感，明確了你要提問的問題時，一定不要著急，等對方充分表達完后，再提出來。在提問的時候，你應當使用謙恭得體的語句，不能過于強勢；對方偏離話題時，要用委婉的話語控制話題，將話題控制得到，從而提問你心中的疑問，不論如何，需要表現(xiàn)出你的真誠和禮貌，對方才能說出自己的真實想法。溝通中應當觀察對方談話中的每一個細節(jié)，主動去尋找新問題、新疑點。有效提問：提問不僅能夠體現(xiàn)一個人的口才水平，還能夠體現(xiàn)一個人的思維能力。換位思考，首先要做到對人對已同一標準；再則就是寬人嚴己。它客觀上要求我們將自己的內(nèi)心世界，如情感體驗、思維方式等與對方聯(lián)系起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通，為增進理解奠定基礎(chǔ)。可以看出，這是一個次非常不成功的溝通案例，溝通中袁主任犯了多次明顯的錯誤，所以才造成了這次看似非常小的小錯誤，但是其后果還是比較嚴重的事實，那么我們在溝通中將如何做好有效傾聽呢？換位思考：換位思考是人對人的一種心理體驗過程。在整個案例中，都沒有看到王先生對此事的一點看法，都是袁主任在處罰與命令。排斥異議：人們習慣于關(guān)注自我，總認為自己才是對的。在這種思維習慣下，人們?nèi)菀自谒诉€未說完的時候，就迫不及待地打斷對方，而不去聽別人對這件事的看法。武斷：急于表達自己的觀點。作為管理者要學會傾聽，并且還要善于傾聽，以隨時了解員工的觀點、意見及建議等。傾聽是溝通過程中的一個重要方面，與計劃、組織、領(lǐng)導及控制等管理環(huán)節(jié)密切相關(guān)。作為一名剛上任的管理者，袁主任不僅要熟悉其工作環(huán)境，還必須深入下去了解情況，做好與下屬的溝通，培養(yǎng)自己良好的傾聽習慣。王先生覺得這位新上司太難相處，心情十分沮喪。當王先生接到處罰報告時，感到十分委屈。如果允許他繼續(xù)這樣工作下去，將會影響其他員工。然而，上周上班時，王先生被叫到現(xiàn)任生產(chǎn)部袁主任的辦公室進行了一次面談。從那以后，王先生每周有三天必須提早一小時下班，以便準時趕到夜校學習。半年前，王先生利用業(yè)余時間獨立設計制作了一套新型模具，受到設計部門的嘉獎。說話的人要引起對方的興趣，而聽話的人也要及時地作出反饋，鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。而對于領(lǐng)導來說，良好的溝通則可以幫助他更好地實現(xiàn)自己的宏偉計劃。生活和工作中，溝通的雙方都需要一些溝通技能，溝通的雙方都需要采用更主動的方式，而不是被動接受。而一個領(lǐng)導如果因為沒有及時與下屬進行溝通，從而使得一些事情并沒有按照領(lǐng)導自己所原定的計劃和步驟進行，這也是一件很遺憾的事情。只要從工作出發(fā)，擺事實，講道理，領(lǐng)導都是會考慮的。尤其是對待職位比你高的領(lǐng)導而言，更需要注意，要避免采用過分膽小，拘謹，服從的態(tài)度。所以作為一個老練的工作者應該能看清這些事情，好好面對，與領(lǐng)導正確地溝通，畢竟事情在形成定局之后，溝通還能獲得一些心靈的安慰。”有些員工還反映說，他們所得到的有關(guān)企業(yè)的大部分信息幾乎都來自“小道消息”，但他們更希望從管理層、管理機構(gòu)中得到這些有用的信息。老板是企業(yè)中的核心人物，除了自己要禮賢下士，員工也要主動與老板進行協(xié)商與溝通，和諧健康的關(guān)系才能促進事業(yè)的發(fā)展。有統(tǒng)計表明，在職場中，有三分之一左右的員工與老板關(guān)系很好，比較容易溝通，有一半左右的員工與老板關(guān)系不好，經(jīng)常處在背后抱怨，更有2%左右的員工經(jīng)常與老板發(fā)生沖突。作為公司的領(lǐng)導、管理人、決策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市場、宏觀政策、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、人員結(jié)構(gòu)等，這些信息能夠幫助他做出正確的決策和進行有效的管理。其實，整個事情的根源在于他們之間缺乏溝通，產(chǎn)生了一些誤解，一個自以為非常了解對方，便自作主張，另一個則認為對方是在挑戰(zhàn)自己領(lǐng)導的威嚴，其實，一個簡單的溝通就能化解他們之間的誤解。文益自以為營銷部招聘的事不足以成為劉總口中的“特別”之事，但是他這只是憑借自己的經(jīng)驗來作出的一種推斷，這是他個人的一種假設，就是這個推斷，使得他沒有及時地與領(lǐng)導進行溝通，從而使得他做出錯誤的判斷，從而使得他做出錯誤的行動，所以，劉總會責怪秘書文益。你不是說沒什么特別的事就不要打擾你嗎？文益非常不理解，也非常想不通，沒料到劉總會發(fā)這么大的脾氣，更沒料到劉總會這樣對待自己，文益心里感到非常委屈，卻百思不得其解?！艾F(xiàn)在公司是收縮階段，我的計劃是要裁員，那些新招來的人怎么辦？難不成你來開工資？還是把你的工資分給他們？”劉總非常生氣，一氣之下還暫停了文益手頭上所有的工作，并且以“沒有及時與公司協(xié)商”的理由給予文益警告處分，劉總還讓文益自個找個地方好好反省一下。突然，劉總把一摞文件狠狠地拿起又甩在辦公桌上，“怎么回事？你說找人就找人？你看到公司的財務狀況了嗎？為什么不和我商量？”猛不丁地，文益被這突然的動作嚇了一跳，他這才驚覺劉總臉色的變化，他這才想到劉總是在質(zhì)問他有關(guān)營銷部招聘員工的事，心想你這是在責怪我沒提前告訴你嗎？于是，他略微思考了一下，便答道：“你說沒什么特別的事就不要打擾你，何況公司遲早都是要招人的啊。隨后，劉總將文益叫到自己辦公室。等到三天后劉總回到公司時，所有新招來的銷售人員都已經(jīng)上崗。于是，文益便自作主張代劉總批了字，授權(quán)營銷部的有關(guān)人員，招聘16名銷售人員，派駐到各個新網(wǎng)點開展“雷霆”營銷活動。文益也知道公司可能這會兒在財務上不是非常樂觀，劉總不在公司的這幾天，“雷霆”行動相關(guān)人員天天催促文益要人員，而文益也不知道此事是否要通告劉總，文益一時也拿不定主意。當時，針對市場份額在逐漸下降的華南市場，面對不斷被DX公司蠶食的市場份額，BWW公司正準備采取“雷霆”行動，以提升BWW公司的市場影響與市場份額，“雷霆”行動方案已經(jīng)擬定，在公司中層以上干部中已經(jīng)經(jīng)過前期預熱，新的網(wǎng)點已經(jīng)確定，只是人員還沒有馬上配備，必須馬上進行招聘?！?交待完后，劉總便一頭扎進家里休息。此時，BWW公司才感覺到了DX公司的威脅，與此同時，DX公司也志在超越BWW公司，于是，BWW公司與DX公司在中國國內(nèi)的米果市場上展開了殘酷的市場爭奪，特別是在BWW公司的主要市場華中與華南市場上，BWW公司與DX公司的各種宣傳廣告，幾乎天天同時出現(xiàn)在每一個平面和立體媒體上。隨著時間的延續(xù)，到2005，DX公司在中國國內(nèi)的米果類食品市場上已經(jīng)取得一定成績。隨著DX公司在中國國內(nèi)第一家企業(yè)的成立，DX公司投入大量人員資金，優(yōu)先發(fā)展，重拳出擊，一時間在中國國內(nèi)的各種平面和立體媒體上的宣傳廣告鋪天蓋地。到臨近二十一世紀時，DX公司才猛然發(fā)覺BWW公司在中國國內(nèi)的米果類食品行業(yè)中已經(jīng)有了驚人的成就，而此時，DX公司還沒有進入中國大陸市場，還沒有在中國國內(nèi)成立一家企業(yè)。DX公司與BWW公司在臺灣市場上一直是激烈的競爭對手，DX公司占有較大競爭優(yōu)勢，DX公司相較BWW公司在競爭市場上更加主動。經(jīng)過近十年的發(fā)展，到了二十一世紀初，BWW公司已經(jīng)在中國國內(nèi)多地建立起子公司，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，BWW公司已經(jīng)在中國國內(nèi)的米果類食品行業(yè)中居于行業(yè)領(lǐng)頭羊地位，市場份額占到65%左右。第四篇：管理溝通案例分析老板與秘書之間溝通案例及其啟示案例簡介：九十年代初，中國開始大量吸收外資，大力發(fā)展中外合資、中外合營、中外合作等三資企業(yè)，各種各樣的三資企業(yè)一時間在國內(nèi)得出迅速發(fā)展。小王在此案例當中有幾個地方?jīng)]有處理好：在沒有了解清楚薪酬機制及商討好自己薪酬變更的情況下，貿(mào)然接受公司的新任命認為自己“貢獻”大，自以為能夠挑戰(zhàn)公司的規(guī)章制度。請運用管理溝通中相關(guān)知識指出小王與經(jīng)理就加薪溝通中應該注意的方面，如果可以，請你為小王設計一個新的加薪溝通方案。沒想到的是，根據(jù)公司的薪酬制度，他的收入也轉(zhuǎn)成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。正當小王春風得意的時候，公司對小王進行了提拔。他進入這家公司已經(jīng)1年了，在開拓本地市場上立下了汗馬功勞。（4）給新員工提供明確的工作指導，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。對于新員工來說，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。而小B面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。也就是說王經(jīng)理根本沒有給小B表達觀點的機會，從這一點上說王經(jīng)理不是一個好的傾聽者。在本案例中小B在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。但是案例中的小B卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認為小B提出這些建議只是一時沖動而已。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。（2）小B忽視了正確定位原則。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運用這些原則。如小B提出的“管理對中小企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了小B期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對小B的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做