網(wǎng)點轉(zhuǎn)型心得體會(參考版)
2024-11-09 22:40本頁面
【正文】 網(wǎng)點，作為銀行服務(wù)客戶的主要渠道，也是為客戶提供交易服務(wù)的主要場合，更是創(chuàng)造銷售機會的主陣地，網(wǎng)點的規(guī)劃設(shè)計至關(guān)重要！以上只是筆者在指導(dǎo)網(wǎng)點規(guī)劃設(shè)計時的一些粗淺體會，僅供讀者參考。規(guī)則六：設(shè)計風(fēng)格品質(zhì)化網(wǎng)點裝修不一定非要采用高檔材料，關(guān)鍵在于設(shè)計風(fēng)格的品質(zhì)感，設(shè)計風(fēng)格要做到簡潔大方。標(biāo)識入口可視性。規(guī)則五：引導(dǎo)標(biāo)識明確化網(wǎng)點建設(shè)時，設(shè)計人員、建設(shè)人員和網(wǎng)點工作人員對各功能區(qū)的位置和分工一定十分清楚，但客戶清楚嗎？如何讓客戶一進入網(wǎng)點，就能清楚知道辦什么業(yè)務(wù)應(yīng)該去哪個區(qū)域？功能區(qū)域標(biāo)識明確化。網(wǎng)點設(shè)計規(guī)劃中應(yīng)充分考慮到各類可能影響客戶體驗的服務(wù)細節(jié)。規(guī)則四：服務(wù)細節(jié)人性化與傳統(tǒng)交易型網(wǎng)點強調(diào)安全、服務(wù)速度不同，銷售型網(wǎng)點在保證安全高效地前提下，還特別重視客戶體驗。網(wǎng)點分區(qū)規(guī)劃應(yīng)針對網(wǎng)點主打客戶群進行個性化設(shè)計。根據(jù)網(wǎng)點的客戶群結(jié)構(gòu)分析，大致可以將網(wǎng)點分為交易型、理財型和綜合型等三種類型。分區(qū)資源配置客戶化。該區(qū)域位置設(shè)計合理，可以起到吸引大堂客戶自我提升的欲望。低柜理財區(qū)這是銀行大堂專業(yè)的理財銷售區(qū)，是大堂銷售的實施者。與服務(wù)型網(wǎng)點不同，銷售型網(wǎng)點的客戶等候區(qū)將增設(shè)刺激客戶購買欲的產(chǎn)品宣傳等措施。在高柜中專門設(shè)立12節(jié)快速業(yè)務(wù)柜，滿足部分客戶對響應(yīng)要求較高的交易需求，如25萬存取款、轉(zhuǎn)帳、信用卡還款等。為了有效發(fā)揮人員的銷售作用，在網(wǎng)點入口處附近設(shè)立自助服務(wù)區(qū)和網(wǎng)銀體驗區(qū)，可以有效地分流客戶的小額現(xiàn)金交易和查詢、轉(zhuǎn)帳和簡單理財產(chǎn)品購買等交易。銷售型網(wǎng)點一般從入口處往里，一般逐層分布以下區(qū)域：引導(dǎo)臺根據(jù)客戶的需求和等級將客戶引向相應(yīng)的區(qū)域，在該區(qū)域設(shè)立引導(dǎo)員，由引導(dǎo)員根據(jù)網(wǎng)點各區(qū)域資源的忙閑程度將客戶向各區(qū)域分流。銷售型的網(wǎng)點在充分考慮到安全和便捷性的前提下，更關(guān)注客戶需求的激發(fā)和產(chǎn)品銷售。規(guī)則二：總體布局流程化傳統(tǒng)網(wǎng)點的布局大多根據(jù)安全管理和快速服務(wù)的要求進行設(shè)計，簡單地將網(wǎng)點分為柜內(nèi)柜外兩大區(qū)域，而且?guī)缀跛械木W(wǎng)點均呈現(xiàn)面向入口橫向布置一長串柜臺的設(shè)計。只有當(dāng)客戶處在安全的溫馨氛圍中時，才會更容易地接受外界的各種形式的“推薦”（包括人員介紹、廣告、產(chǎn)品展架等）。調(diào)查發(fā)現(xiàn)當(dāng)客戶在消費帶有風(fēng)險性的理財類產(chǎn)品時，其感受到的安全性將發(fā)生巨大的作用。這種刺激類的營銷方法往往只有在客戶存在即刻需求才真正有效，如在2007年資本市場火爆時，只在網(wǎng)點門口拉一個銷售基金的橫幅就能吸引客戶購買。我和我的專家團隊近幾年調(diào)查分析了國內(nèi)20多個城市的500多個營業(yè)網(wǎng)點，并在全國30多個城市進行了樣板網(wǎng)點的跟蹤測試，總結(jié)出以下銷售型網(wǎng)點規(guī)劃設(shè)計的基本原則。由于我現(xiàn)仍擔(dān)任某銀行的營銷顧問，因涉及商業(yè)機密，還不能將最新的銷售型網(wǎng)點的設(shè)計規(guī)劃模型在這做太多的講解，但一些銷售型網(wǎng)點設(shè)計規(guī)劃的原則卻是共通的，整理出來供正在考慮網(wǎng)點銷售化轉(zhuǎn)型的銀行管理人員和設(shè)計人員參考。增加網(wǎng)點人員和設(shè)備投入從成本壓力變成為利潤創(chuàng)造的動力，客戶的需求和銀行的投入不再是矛盾！近十多年網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和銀行電子化建設(shè)，網(wǎng)上銀行、電話銀行和手機銀行等現(xiàn)代手希成為銀行重要的服務(wù)和銷售渠道，很多的銀行經(jīng)營管理者對傳統(tǒng)網(wǎng)點的看法發(fā)生了很大的變化，甚至將其當(dāng)作銀行經(jīng)營的負擔(dān)，事實上，隨著電子技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)網(wǎng)點的作用不但不能弱化，還需要大力度的強化。在資本市場火爆的2007和2008年，各家銀行的網(wǎng)點人滿為患，極大地挑戰(zhàn)了銀行網(wǎng)點的服務(wù)能力，各家銀行為了提高網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)速度，大多采取加大人員投入、增設(shè)營業(yè)網(wǎng)點等措施，甚至部分銀行為了減輕網(wǎng)點的壓力，提出了“趕”走低端客戶的計劃。銷售型銀行中營業(yè)網(wǎng)點的新定位網(wǎng)點一直以來是銀行為客戶提供交易服務(wù)的場所，“速度快、服務(wù)好、少出錯”是其管理的目標(biāo)。國內(nèi)銀行業(yè)的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型從20002年開始就已經(jīng)有銀行進行了局部的嘗試，筆者在某外企工作期間，主要負責(zé)銀行業(yè)銷售化轉(zhuǎn)型的顧問工作，曾輔導(dǎo)國內(nèi)多家銀行進行過這方面的嘗試，積累了國內(nèi)最早的銀行網(wǎng)點銷售化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。只有每位員工都充滿了責(zé)任感，各司其職，才能讓整個團隊出現(xiàn)欣欣向榮的局面，衡量轉(zhuǎn)成敗的最
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