【正文】 企業(yè)文化的落地至關(guān)重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價(jià)值。這就需要“情法相濟(jì)”，以制度考核來(lái)輔助推行，以有形保無(wú)形，變?nèi)嵝詾閯傂?，形成?guī)范化的約束機(jī)制。要讓經(jīng)過(guò)提煉定格的文化模式落到實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程，就是企業(yè)制度建立健全的過(guò)程；企業(yè)制度落實(shí)的過(guò)程，就是企業(yè)文化建設(shè)深化的過(guò)程。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識(shí)進(jìn)行培養(yǎng)和塑造。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實(shí)生活相連接、比對(duì)，從而更易于理解，更符合中國(guó)人的心理接受習(xí)慣。這些“器物”不僅僅是開(kāi)展培訓(xùn)、召開(kāi)會(huì)議或貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、做到知行合一這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調(diào)制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調(diào)制，切實(shí)躬行了“修合雖無(wú)人見(jiàn)，誠(chéng)信自有天知。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為員工思想的引領(lǐng)者，其大力倡導(dǎo)的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實(shí)踐中切實(shí)踐行，時(shí)時(shí)處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標(biāo)桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。這句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)的。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標(biāo)、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值取向和員工1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，從而自覺(jué)地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，自覺(jué)地踐行企業(yè)文化所要倡導(dǎo)的理念。因?yàn)樵趩T工中蘊(yùn)藏著極為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價(jià)值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過(guò)整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價(jià)值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，文化建設(shè)流于形式，達(dá)不到以文化引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的目的。這種生動(dòng)有趣的方式讓士兵很容易就理第五篇：淺談企業(yè)文化落地淺談企業(yè)文化落地企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進(jìn)。線下的培訓(xùn)中，我們建議要采用生動(dòng)、易于記憶的方式來(lái)進(jìn)行宣貫。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時(shí)間和空間的限制，提高培訓(xùn)效率。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。另外，對(duì)候選人的背景調(diào)查也非常必要，通過(guò)以往的行為事實(shí)能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。而這些特質(zhì)是難以在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的，所以測(cè)評(píng)工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在招聘的時(shí)候，通過(guò)筆試、面試、小組討論等形式有針對(duì)性地篩選人才。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生變化。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個(gè)必要條件。因?yàn)楸绕鹌髽I(yè)文化寫(xiě)的是什么來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)做的是什么，獎(jiǎng)勵(lì)的是什么，反對(duì)的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無(wú)從落地。他的一言一行對(duì)員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過(guò)程。很多領(lǐng)導(dǎo)，尤其是公司老板沒(méi)有意識(shí)到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。我們常看到這樣的現(xiàn)象：公司花費(fèi)了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫(xiě)在手冊(cè)里，即使是大會(huì)小會(huì)上講，對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，也只是“雷聲大雨點(diǎn)小”，員工只是應(yīng)付了事。但是如果不是長(zhǎng)期、定期開(kāi)展，“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。建立長(zhǎng)效的理念宣貫機(jī)制。保證各制度的一致性。例如公司提倡共享的文化，那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長(zhǎng)期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評(píng)，最后落實(shí)到具體的獎(jiǎng)懲上。明確相關(guān)部門(mén)和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對(duì)稱謂的規(guī)范，就與其倡導(dǎo)平等、開(kāi)放的企業(yè)文化一致。不一致的，要及時(shí)修正和調(diào)整。在建立制度的時(shí)候，建議考慮如下原則：制度與企業(yè)文化理念相匹配。所以單靠“人”來(lái)管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無(wú)論擔(dān)任總經(jīng)理的是張三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實(shí)企業(yè)文化，后三年李四又用海路來(lái)落實(shí)，再五年王五用陸路來(lái)落實(shí)企業(yè)文化。企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。當(dāng)然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動(dòng)，二者缺一不可。我們認(rèn)為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實(shí)到企業(yè)的制度層面，通過(guò)流程、規(guī)章制度來(lái)規(guī)范個(gè)體行為。好比是醫(yī)生號(hào)完脈，給病人開(kāi)的藥方。第三步：確立行為規(guī)范，進(jìn)行形象宣導(dǎo)。就如同醫(yī)生先號(hào)脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。企業(yè)文化落地的過(guò)程簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有三個(gè)步驟：第一步：在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，要解決企業(yè)文化落地越來(lái)越難的問(wèn)題，關(guān)鍵要通過(guò)機(jī)制（制度、流程等）這些“事”的調(diào)整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實(shí)到組織中的每一個(gè)崗位上，而不僅僅是人的身上。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對(duì)越來(lái)越小。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒(méi)那么多時(shí)間與精力。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)