【正文】 一個企業(yè)的成功，最重要的就是人力資源管理，就是能夠運用恰當(dāng)?shù)姆绞匠浞职l(fā)揮員工的作用。”我認為，沃爾瑪公司最大的優(yōu)勢就是重視人、關(guān)系人、發(fā)展人。不過,如果沒有新店開張，晉升機會就會少很多。三、個案的人力資源管理問題以及經(jīng)驗我認為，沃爾瑪公司在人力資源管理方面存在以下不足：(1)薪酬方面：沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，但對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。他們實行合伙人政策和門戶開放政策。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個新嘗試，那就是跨部門評估。其評估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。在這里，我重點關(guān)注的是績效評估。（二）人力資源的發(fā)展人力資源發(fā)展中，我重點論述的人員培訓(xùn)。他們推行的用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。我主要從這四個方面來分別論述沃爾瑪公司的人力資源管理模式。以沃爾瑪一個零售店為例，通常設(shè)置總經(jīng)理1人，常務(wù)副總、副總各2人，財務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市 1980年大衛(wèi)截至2013年2月28日，在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會。目前，沃爾瑪公司是世界最大的私人雇主和連鎖零售商。5)溝通能力。3)預(yù)測能力。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。今天早些時候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司。現(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。你叫“王海峰”。5．測驗的施測過程6．測試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。答題冊包含總指導(dǎo)語和各分測驗的指導(dǎo)語。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標(biāo)有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。4．測驗的構(gòu)成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。測驗材料涉及到經(jīng)營、市場、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M行全面評價。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預(yù)測效度高。2．測驗的特點。四、設(shè)計題(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！三、案例分析題美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。他們因為不滿意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。企業(yè)中總會有一些“低績效者搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。7）交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。6）工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。采用關(guān)鍵事件法進行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。4)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。（3）工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。（2）階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。利用觀察法進行崗位分析時，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。該方法適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實現(xiàn)數(shù)量化，進行計算機處理。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤引進被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。其不足之處是被訪談?wù)邔υL談的動機往往持懷疑態(tài)度，回答問題時有所保留，且面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致信息失真。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體