【正文】 戈爾報告》 《戈爾報告》的改革設(shè)想： 戈爾報告》的改革設(shè)想： 樹立顧客第一的理念 政。續(xù)成立了由副總統(tǒng)戈爾親自領(lǐng)導(dǎo)的“國 家績效評估委員會” 家績效評估委員會”。對照績效計劃向總統(tǒng)和國會提交 績效報告。《政府績效與結(jié)果法案》的改 革步驟： ，內(nèi)容 包括部門的職能、5年期內(nèi)需要實現(xiàn)的 目標、實現(xiàn)目標的步驟和措施、實現(xiàn) 這些目標所需要的資源、總體目標與 目標之間的關(guān)系、影響目標實現(xiàn) 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評估目標的實現(xiàn)程度等。1993年，美國國會 通過了《政府績效與結(jié)果法案》 《政府績效與結(jié)果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這一時期聯(lián)邦政府的規(guī)章條例的增長 率降低了25%以上，政府規(guī)定的文牘 工作時間每年減少3億小時以上。20世紀 年代是美國進行測量、評 世紀70年代 世紀 年代公共部門的績效評估 世紀80年代 世紀 獲得了推廣。1973年，尼克松政府頒布了“聯(lián)邦政府生產(chǎn)力 測定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標達3000多個，力圖 促使公共組織績效評估系統(tǒng)化、規(guī)范 化、經(jīng)常化。1989 年，財政部發(fā)行了“中央 政府產(chǎn)出與績效評估技術(shù)指南”，從一定程度上規(guī)范了績效管理過程中使用的術(shù)語涵義、績 效評估內(nèi)容的側(cè)重點等。為了使績效管理更具規(guī)范性，英國財政部做出一系列的 努力。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當?shù)目冃Ч芾頇C制，并指定財政 部負起督促和監(jiān)督責(zé)任。3 “效率優(yōu)位”被“質(zhì)量優(yōu)位”所取代，所以這一時期績效管理的側(cè)重點是公共服務(wù)的質(zhì)量和效 益，其過程也更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。1982 年 5 月，英國財政部頒布了“財務(wù)管理新方案”，它雖稱為財務(wù)管理，但其內(nèi)容并不 僅限于公共部門的財務(wù)管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機構(gòu)設(shè)置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍圖。這一評審在英國的行政改革和公共部門績效管理中具有重要 的地位，持續(xù)了數(shù)年之久。1979 年撒切爾一上臺執(zhí)政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內(nèi)閣辦公廳設(shè)立 了一個效率小組，負責(zé)行政改革的調(diào)研和推行工作，對中央政府各部門的運作情況進行全面 的調(diào)查、研究、審視和評價活動，擬定提高部門組織經(jīng)濟和行政效率水平的具體方案和措施。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產(chǎn)出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。但是自撒切爾上臺之后，英國公共部門績效管理逐漸實現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化和經(jīng)?；?。英國政府績效管理的實踐（答案二）。其中，雷納評審的重點是經(jīng) 濟和效率，其目的是通過評審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時的、不合時宜的工作任務(wù)，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運營成本。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：20世紀80年代末）開始，隨著效益和質(zhì)量被重視，側(cè)重 點轉(zhuǎn)向了效益和顧客滿意，質(zhì)量逐 漸被提到了重要的地位。發(fā)展的兩個階段：（1）效率優(yōu)位階段：20世紀70年代末）——80年代中后期?！?標志著公共部門績效 評估的正式推行。（1）英國的公共部門績效管理實踐(答案一）1979年，雷納評審，關(guān)注政府的產(chǎn)出 和結(jié)果，初步樹立起政府績效和成本意 識。西方國家社會發(fā)展和政府管理改革的實踐導(dǎo)致了政府績效管理措施的普遍運用。[4]從而形成了新公共管理理論。蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業(yè)或私營部門經(jīng)營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應(yīng)像企業(yè)那樣引入競爭機制、樹立顧客意識、視服務(wù)對象為上帝，[3]從而形成 了企業(yè)家政府理論。例如，戴維以跨學(xué)科為基礎(chǔ)的執(zhí)行研究和各學(xué)科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢導(dǎo)致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現(xiàn)。這種轉(zhuǎn)移對公共 管理發(fā)展的重要意義，正如凱特爾(Donald )所說，政策執(zhí)行研究將問題的焦點由組織，1 特別是由結(jié)構(gòu)與過程轉(zhuǎn)移到公共項目及其所產(chǎn)生的結(jié)果上。20世紀 70 年代出現(xiàn)和興起了政策 20 科學(xué)和公共政策分析，并成為公共行政的主流學(xué)派。進入90年代，公共部門績效評估 在西方各國達到鼎盛時期。本考評項目等級：()【簽字確認】 考評者： 被考評者：日期： 年 月 日第四篇：績效管理（范文）site: + 一、二十世紀七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？西方國家研究公共門績效評估始 于第二次世界大戰(zhàn)期間，20世紀70年代，政府績效評估形成并逐漸開展。D：21～25分：出色達到標準。B：11～15分：勉強達到標準。()(6)若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。()(3)確保每一個成員的參與經(jīng)過深思()(4)為他人提供展示其成果的機會?！究荚u項目】團隊精神(1)大方地傳播別人需要的信息。0表示0～64%都能觀察到這一行為。3表示75%～84%都能觀察到這一行為。參考答案：公司管理人員考評表【基本資料】考評崗位：()所在部門：()被考評者：()考評者：()【考評說明】考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：5表示95%～100%都能觀察到這一行為。(3分)年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交②對管理人員的考評，宜采用行為主導(dǎo)型的考評方法。（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。三、案例分析光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認。相比之下，BSC在國內(nèi)的應(yīng)用與研究顯得比較淡薄，目前，應(yīng)用BSC的本土企業(yè)主要有萬科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經(jīng)驗及效果沒有詳細的報道和研究。公司必須重視、采納一線員工對改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法，因為他們是離企業(yè)內(nèi)部工序和企業(yè)客戶最近的人。（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量可以沿用財務(wù)指標，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、開發(fā)費用所占營業(yè)利潤的比例等指標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。6）注意國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在設(shè)計績效指標時的差別。4）績效考評指標之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補性。2）指標的有效性：不能提倡“指標越多越客觀”或者“定量指標比定性指標更客觀”等做法，應(yīng)該提倡用最少的指標控制最大的績效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標、基本技能指標、管理技能指標、發(fā)展?jié)摿χ笜酥g尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。簡述績效指標體系設(shè)計中應(yīng)注意的問題。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法?？荚u階段是績效管理的重心，請問應(yīng)如何做好考評的組織實施工作？在員工工作績效考評體系的設(shè)計過程中，既需要根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓(xùn)等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標桿管理資訊。2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識的員工來參與。復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交一、簡答。（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結(jié)果可以為員工的工作配置提供科學(xué)依據(jù)；對員工進行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數(shù)。包含績效目標和能力發(fā)展目標。（4）設(shè)定新的績效目標。（2）確定目標達成的時間框架。（4）有效的反饋機制。（2）組織要有團隊精神。（4）控制有效，目標管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標管理過程中經(jīng)常檢查、對比目標、進行評價，看誰做得好，如果有偏年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交差就及時糾正。（2）有效管理，因為目標管理是結(jié)果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現(xiàn)了。4）墮落型面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 。6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。4）績效管理有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段5）績效管理重視能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小6）績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至?xí)圃炀o張的的氣氛和關(guān)系。3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷B一、簡答。2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進行呢？該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。（3）績效考核系統(tǒng)不健全。（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。并且，在考核時最好使用排序法。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。并在2周后提出如下建議：原有的評價表格基本上不起說明作用。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責(zé)程度也相差很大。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。此外，大學(xué)的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。3）設(shè)定評價標準：主要設(shè)定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結(jié)果是什么。KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（4）設(shè)和關(guān)鍵績效指標。（3）設(shè)定評價標準，標準是指各個指標上分別應(yīng)該到什么樣的水平。首先確定關(guān)鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導(dǎo)向。（3）建立支持環(huán)境。（2）確認使命、遠景和戰(zhàn)略。導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outes（著眼未來）二者的根本區(qū)別在于：漢