【正文】 忘不了各位老師的諄諄教誨，忘不了課堂中探討交流，忘不了拓展訓(xùn)練中的機智勇敢，也忘不了課余活動中的歡聲笑語，我要將此次學(xué)習(xí)的收獲、感受、體會轉(zhuǎn)化到日常的工作中，把學(xué)習(xí)到的知識、經(jīng)驗內(nèi)化為自身的能力，推動工作的開展，擔(dān)負起工作的職責(zé)，履行自己的義務(wù)。三、激發(fā)潛力 強化責(zé)任培訓(xùn)雖然很短時間，但意義重大。也受多年領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和稅收文化的熏陶，原本掌握的知識更加精通了，模糊的概念清晰了，不懂是問題弄懂了。不僅需要掌握稅收專業(yè)知識還要通過具體工作進行論證。二、增長知識 提高能力通過學(xué)習(xí)，我的思想得到了洗禮和升華。為更好地投入地稅事業(yè)做好了充分準(zhǔn)備。豐富了知識，開拓了視野，到準(zhǔn)了自己的位置，更使我深刻的認識到，要更好的適應(yīng)地稅工作發(fā)展需要，只有不斷充電，全方位提高自身的素質(zhì)能力，嚴格遵循職業(yè)道德，才能在迎接稅收發(fā)展的各種挑戰(zhàn)中勝利。一、明確角色 提高認識一個人有什么樣的角色定位，就會有相應(yīng)的行為傾向，用什么樣的心態(tài)看待人生，就會表現(xiàn)出什么樣的工作態(tài)度和生活態(tài)度。能參加這次培訓(xùn)，我感到非常幸運?！叭齻€和尚”在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認識到現(xiàn)階段發(fā)揮團隊的力量更重要。五、績效考核結(jié)果的應(yīng)用考核本身不是目的，考核只是一種手段，通過這種手段來計算績效工資發(fā)放、獎金評定、職位晉升，教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，幫助企業(yè)員工共同成長進步。例如對于工程部質(zhì)檢員可偏重質(zhì)量，對于工程部經(jīng)理可偏重成本。對于工程部，由于項目實施階段是一個相對漫長的過程，故可將考核可分為兩個階段：一為結(jié)果考核；二為過程考核。四、績效考核的方法 績效考核的方法多種多樣，具體分為兩大類別定量指標(biāo)的考 核辦法和定性指標(biāo)的考核辦法，可是沒有任何一種方法是放之四海而皆準(zhǔn)的。定績效管理的時候還應(yīng)該多征求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至于產(chǎn)生過大偏差，而導(dǎo)致員工的抵觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意愿，能真正體現(xiàn)自己的利益，從而認真遵守執(zhí)行。另外考核還應(yīng)全方位，多角度。這能夠反映公司戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標(biāo)、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。要想得到什么就考核什么。部門目標(biāo)通過分解轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行、可操作、可實現(xiàn)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，目標(biāo)才能順利達成。目標(biāo)是結(jié)果，績效考核是過程，結(jié)果是由很多過程績效考核事件累加起來的。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。席間認真學(xué)習(xí)了王恭容教授對績效管理體系詳盡細致的講解，并結(jié)合講解的內(nèi)容，通過剖析針對性的案例，有效的提高了我對績效管理方面的理解和認識?？傊冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵將員工工作活動與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起并通過提高員工績效來提高企業(yè)組織整體績效，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。對員工激勵，方式有目標(biāo)激勵、績效考核、薪酬激勵、獎罰激勵、榜樣激勵、感情激勵等。目標(biāo)效價指的是目標(biāo)達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。結(jié)合這次的學(xué)習(xí)體會，在以后的工作中，對技改人員實行目標(biāo)管理，具體分工，績效考核，并相互監(jiān)督，傾聽員工意見，出現(xiàn)問題及時處理，以期按計劃完成各項工作，力促各新上及改擴建項目如期完工并達產(chǎn)達效。以往為了使公司各新上及改擴建項目及時投產(chǎn)達效，在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和幫助下，技改全體人員在項目基礎(chǔ)施工開始時就全體齊動員，具體分工，各方協(xié)調(diào)，一切為項目服務(wù)，自始至終，力促項目盡早開機運行并達產(chǎn)達效。績效管理的流程是這樣的：；；；；。員工的作用是首先明確自己的職責(zé)和目標(biāo)，以工作業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)的認可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內(nèi)的地位等等。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行為激勵、人事的調(diào)整、工資的發(fā)放以及員工培訓(xùn)?？冃Ч芾韽娬{(diào)員工績效和組織績效有機結(jié)合，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，最終實現(xiàn)組織總體效率和效能上升；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，這就需要通過明確責(zé)任的目標(biāo)管理，實現(xiàn)以效益為核心的管理體系；通過具體規(guī)范的管理流程，建立以制度為基礎(chǔ)的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻為主導(dǎo)的管理方式；通過比能力的價值導(dǎo)向，營造以人為本的企業(yè)發(fā)展氛圍，使得我們企業(yè)在發(fā)展過程中所制定的各個口號、目標(biāo)得以實現(xiàn)，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展長富久安的大型集團企業(yè)。下面是我對公司在建立績效考核制度的一些建議:kpi的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解,只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去,如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進行制定,即自上而下,還應(yīng)該考慮左右結(jié)合,比如一個部門的績效考核指標(biāo),除了上級參與制定外,還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定,因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作,這樣在制定指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題,；在制定績效考核指標(biāo)時,需要根據(jù)公司的價值觀為導(dǎo)向來制定,比如我們公司提倡什么/禁止什么等等,我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；績效考核實施的過程中,應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策,避免在績效考核的過程中走樣。隨著社會的發(fā)展及信息的迅間萬變，沒有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實現(xiàn)保證透明、及時，公正起到很大的作用。只有帶動員工的共同發(fā)展整體的目標(biāo)才能更容易實現(xiàn)。定期讓績效主體當(dāng)事人對所有人、財、物的目標(biāo)進行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進建議?？冃У脑O(shè)定的要透明，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責(zé)定義，有個人的承諾，有清晰的考核kpi，有明確有績效薪酬計劃。預(yù)算要實行滾動預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對未實 現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立即加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期各月。如何定義部門及崗位職責(zé)？以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來進行界定，并且取其融合部分作為kpi（關(guān)健績效指標(biāo)）。明確的崗位職責(zé)的界定與有形無處不在的提醒很重要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作并做出卓越業(yè)績的事情。重要的是上傳，才能保證下達的有效與準(zhǔn)確。搭建并保持透明與開放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實現(xiàn)重要方面。避免了互相之間的相互扯皮。在此借一培訓(xùn)時所用例子可以很好的說明，美國西南航空有一個考核飛機利用率的指標(biāo)為：飛機從降落到重新起飛的時間的考核指標(biāo)。所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是所有的部門主管及員工，而不僅僅是hr（人力資源）部門，績效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是所有部門共同愿景的結(jié)果，明確績效管理的主體才能體現(xiàn)“ 整體”這一概念。只在公司普遍達成這種價值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受?？偨Y(jié)此次培訓(xùn)，概括為以下幾點體會:創(chuàng)建“追求卓越”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價值取向，從細小處做起，從粗框架到細滲透，唯一要的就是行動。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，23個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對績效管理認識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。讓我對績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。一些人不明白，工作本不同，薪資不同就代表著能力不同，何必求相同，這是正常的想法，那如何能把員工能力最大化地調(diào)動起來，就是這個目標(biāo)的成功保證。但是管理工作中很多事實證明了我的錯誤思想?？冃Ч芾砻鞔_來說它是一種管理方法，它引導(dǎo)員工與管理者對于目標(biāo)的認識統(tǒng)一起來，達成共識后，通過激勵等方法幫助員工取得好的績效，而這個績效是單人無法取得的最大化。原本以為績效只是看中目標(biāo)的一個結(jié)果，以為高壓下的大家都會聽從或自覺服從。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰(zhàn)爭的失敗，一場戰(zhàn)爭的失敗導(dǎo)致了一個國家的滅亡等沉痛教訓(xùn)。在這個看似簡單的績效管理培訓(xùn)八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓(xùn)老師，他的職能與工作性質(zhì)，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。結(jié)果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最