【正文】 其實，“快魚吃慢魚”遠沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。與其形成鮮明對比的是，同時期的英國第一大超市Tesco在互聯(lián)網(wǎng)泡沫興盛期，穩(wěn)步建立了一個網(wǎng)店，而沒有推倒重來。這里還沒有提到其“體驗經(jīng)濟”對消費者的吸引力。即使在今天，傳統(tǒng)的超市仍是匯集產(chǎn)品和消費者的有效系統(tǒng)?？墒窍M者對Webvan的戰(zhàn)略不感興趣，只會體驗到其產(chǎn)品質(zhì)量和成本。同時它還一擲千金，購進一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務器。吉布森尖銳地指出，Webvan應該考慮到“盡可能快地了解消費者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價？通過增加成本能否改善一項低利潤的業(yè)務？為什么比Webvan提前5年進入的兩個競爭對手還沒有賺錢？單干和與現(xiàn)有的零售商合作，哪種方式更為有效？”而Webvan似乎根本不關心這些接地氣的問題?！稄暮诵膭?chuàng)新》的作者彼得Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認這個定位，但它在消費者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。(姜洪軍)《i殤。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯(lián)網(wǎng)與移動通信泡沫破滅之機，通過債轉(zhuǎn)股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。它已成為亞馬遜商業(yè)體系中的一個部分。公司停業(yè)后約有2000名員工加入失業(yè)大軍。公眾懷疑，這次縮股計劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時間差做了什么手腳。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止營業(yè)，遣散員工，申請破產(chǎn)保護。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運作。Webvan股票價格跌到幾美分，面臨退市的風險。但局勢在繼續(xù)惡化。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執(zhí)行系統(tǒng)和多臺發(fā)電機，以及辦公家具和電腦。公司編程人員把開發(fā)未來廚房系統(tǒng)的計劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當前銷售量的電子優(yōu)惠券系統(tǒng)。公司完成合并后，管理層意識到問題的嚴重性，暫停了三年之內(nèi)進軍26個城市的計劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運營。那是一個周末，Webvan在其網(wǎng)站上寫道：“很抱歉，我們的網(wǎng)站正在升級，暫時不能使用，但很快會恢復。有些員工和供貨商急切想進入商店，被商店的保安粗暴地驅(qū)散。大家駐足圍觀，竊竊私語。但切換到Webvan的平臺后，訂單下降了10%～30%，所有地區(qū)的業(yè)務全部變?yōu)樘潛p。Webvan應當停下來反思，但是它卻繼續(xù)將美國其他城市的HomeGrocer的系統(tǒng)切換為Webvan的系統(tǒng)。平臺切換完成后，圣地亞哥地區(qū)的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變?yōu)?00份。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現(xiàn)承諾的第一步。Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費1000萬美元建造的倉儲設施，確實比Webvan花費3500萬美元所建造的系統(tǒng)要聰明得多。”，但比Webvan樸實，其業(yè)務運作基于較便宜但自動化程度不太高的倉儲系統(tǒng)，雖然比較符合當時的市場需求，但不符合華爾街的口味。在購并完成后的一次會議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責任。Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續(xù)給員工加薪。與此同時，包括Streamline在內(nèi)的多家電子商務公司相繼關張，Webvan面臨的形勢似乎看好。但飛速發(fā)展的Webvan不想停下自己的腳步。在資本市場，Webvan是個幸運兒。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，首先需要規(guī)模，其次才需要市場。在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發(fā)生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。買好商品后，他會取下原來超市的標簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領取優(yōu)惠券，但公司的系統(tǒng)比較紊亂，無法甄別這些投訴的真?zhèn)?。當時，每出現(xiàn)一次系統(tǒng)問題，每個客戶代表會發(fā)出去300～500美元的優(yōu)惠券。有一段時間，客戶服務代表可以發(fā)出的優(yōu)惠券數(shù)量竟然沒有受到限制，想發(fā)多少就是多少。一般來說，這個辦法很管用。但當他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們?nèi)必浕蜓悠谒拓浵r，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。讓Webvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。可見，Webvan所宣揚的在一小時內(nèi)送達訂單的承諾幾乎淪為空談。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。機械故障也時有發(fā)生，如傳送帶停止運轉(zhuǎn)或者亂轉(zhuǎn)，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。Webvan在規(guī)劃建設奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。Webvan隨后迅速將業(yè)務擴展到美國8個地區(qū)，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。我想我就要發(fā)了。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談論它。Webvan受到了市場的追捧，而且虧損達3510萬美元。1999年11月，Webvan上市。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了?！痹岢觥耙窗l(fā)家，要么回家”這一因特網(wǎng)投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業(yè)內(nèi)公司發(fā)展更迅猛的企業(yè)。顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續(xù)不斷。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復雜的路況下也不會迷路。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務。他要在短時間內(nèi)將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。這吸引了風險投資的目光。由于網(wǎng)上商店不用像傳統(tǒng)商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節(jié)約成本，而成本節(jié)約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。Webvan的商業(yè)模式似乎很簡單，用戶在網(wǎng)上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶?！盉orders說這話時是有底氣的。據(jù)估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。亞馬遜在美國還有個專門出售鮮活產(chǎn)品的網(wǎng)站Amazon Fresh。再加上其它一些充滿疑問的業(yè)務決策（例如，在它的CEO辭職時，），Webvan在2001年宣布破產(chǎn)。當時，Webvan一度雄心勃勃，開支巨大，而且其管理團隊也都是非常著名的人物。能夠幫助你設計出“出奇制勝”策略的核心其實就是2句話18個字：“在其他的行業(yè)找感覺，在不同的區(qū)域?qū)W策略。所以，要想制定出與眾不同的促銷方式并不難，抓住下面幾個核心就行：第一，把自己變成更多其它行業(yè)的會員，美容美發(fā)、快捷酒店汽車租賃等等，你會從他們的銷售策略中得到很多啟發(fā)。設計出