【正文】 相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。因為：良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。1組織為了提高即時工作績效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請解釋你的理由。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團(tuán)隊不太有利。1中國有哪些文化特征會影響到當(dāng)前的組織行為。影響變革的因素主要來自兩個方面：一是個人層面，個人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟(jì)因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。1如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)它強(qiáng)調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險； ④交流手段的脆弱。虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。1“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。人際關(guān)系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。（2）在溝通過程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強(qiáng)，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說,內(nèi)聚力強(qiáng)的群體工作效率也高。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。群體的內(nèi)聚力越強(qiáng)，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？答：這種說法不完全正確。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團(tuán)隊的努力。假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。浮動工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認(rèn)識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。（3）教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。（2）加強(qiáng)管理，建立平等競爭機(jī)制。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：（1）公平獎勵職工。即每個人都把個人的報酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。亞當(dāng)斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會辯證地，一分為二地對待別人和自己。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進(jìn)行分析和思考。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個階段，避免形而上學(xué)的片面性。A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進(jìn)展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。）如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預(yù)測是怎么樣的？答：外控型：認(rèn)為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機(jī)會控制著自己的命運。成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。兩者所關(guān)注的工作重點大相徑庭。答：有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。因此，在決定采用何種形式?jīng)Q策時，應(yīng)權(quán)衡何種形式對該決策更有利。但從創(chuàng)造性、可接受性的角度考慮，那還是群體決策好。證據(jù)表明，群體決策比個體決策質(zhì)量更優(yōu)。至于群體決策與個體決策的優(yōu)劣問題，取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。其實，群體決策與個體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以運用于一切環(huán)境的?！币馑际潜娙说闹腔垡葌€人的智慧更優(yōu)越。解題方案：評分標(biāo)準(zhǔn)：四、論述題（30分，共 2 題，每小題 15 分）：印象是指存留在個體（認(rèn)知主體）頭腦中的認(rèn)知客體的形象。管理既有作為對人們共同勞動的協(xié)調(diào)和指揮的自然屬性，又有監(jiān)督勞動者勞動、反映統(tǒng)治者意志的社會屬性。由于不同社會制度下生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)截然不同，在管理活動中兩種制度也會存在很大差異，因此，組織行為學(xué)的研究也必須注重對人的社會性的研究。人的社會性是人的最根本特性。其次，組織行為學(xué)的研究對象是人，組織中的人既有自然屬性，又有社會屬性。這種兩重性主要是由其多學(xué)科性