【正文】 到1998年底，他主動(dòng)。張軒松1996年成為福建榕城啤酒公司的股東，還與其他人合伙創(chuàng)辦福建榕泉啤酒有限公司，直接介入啤酒的生產(chǎn)領(lǐng)域。他的資本積累源于在福建做啤酒的代理和批發(fā)。東北地區(qū)，公司今年10月份投資1億元成立遼寧永輝物流有限公司。物流技術(shù)方面，公司目前在福建擁有4處配送中心。同時(shí)，公司還與IBM合作，讓其幫助公司做IT的全面規(guī)劃、預(yù)算管理體制的建設(shè)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。而物流技術(shù)的發(fā)展，則能夠降低公司貨物運(yùn)輸?shù)某杀?，同時(shí)最短時(shí)間內(nèi)對(duì)消費(fèi)者需求做出反應(yīng)。綜合性全國(guó)連鎖公司的發(fā)展，離不開(kāi)信息系統(tǒng)和物流的支持。另外，公司財(cái)務(wù)上物耗費(fèi)用占收入的比重基本維持在1%左右的水平，也可見(jiàn)公司對(duì)商品損耗管理的能力?！笨梢?jiàn)永輝超市的“賣(mài)手”在管理其生鮮的損耗上，有一套獨(dú)特的行事辦法。這些人被稱(chēng)為“賣(mài)手”。在這方面，永輝超市有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)（見(jiàn)表11）。永輝超市生鮮產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，風(fēng)險(xiǎn)基本不大。從數(shù)據(jù)上看，中信證券調(diào)研的重慶主要超市品牌生鮮門(mén)店損耗率指標(biāo)上，永輝超市遠(yuǎn)低于其他的超市公司。永輝超市重慶大石壩店的一位消費(fèi)者曾經(jīng)寫(xiě)道：“里面的售貨員還在吼：不能專(zhuān)挑嫩的，否則要漲價(jià)。在生鮮產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中，超市會(huì)派相關(guān)人員盯著消費(fèi)者挑選生鮮的過(guò)程。但由于超市是自助購(gòu)物性質(zhì)，對(duì)商品損耗的管理尤其關(guān)系到公司費(fèi)用的高低和盈利能力。第五篇：永輝超市調(diào)查報(bào)告生鮮產(chǎn)品的自營(yíng)經(jīng)營(yíng)意味著公司要自主承擔(dān)生鮮銷(xiāo)售和管理的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績(jī)效掛鉤，把門(mén)店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。數(shù)據(jù)顯示，近3年來(lái)，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營(yíng)收增長(zhǎng)率超過(guò)20％，利潤(rùn)率也從2013年的2％%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤(rùn)率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。中途有員工退出或進(jìn)入怎么辦？按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；考慮新的員工加入給予補(bǔ)充；無(wú)論是退出的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的員工，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅?？偨?jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元； 個(gè)人收益率=168750/(18x6000)=％； 人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元； 個(gè)人收益率=24375/(6x6000)=％。以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)，若實(shí)際增量值為利潤(rùn)250萬(wàn)元，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = ％，但實(shí)際分配時(shí)，以?xún)r(jià)值分為依據(jù)。戰(zhàn)略問(wèn)題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而且還浪費(fèi)了大量的資源。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說(shuō)，員工的流失率也有了顯著的降低。在此經(jīng)營(yíng)制度下，永輝的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái)、品類(lèi)等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。”這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類(lèi)或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。其中，對(duì)于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。注重自身價(jià)值、人脈、資源。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命。比如永輝超市在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬(wàn)元的薪水——大概10%的凈利潤(rùn)。盡管內(nèi)部客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)、購(gòu)買(mǎi)行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來(lái)折算的話(huà)，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶(hù)能多買(mǎi)一點(diǎn)，還是讓80%客戶(hù)少買(mǎi)一點(diǎn)。超市員工怠工的原因激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶(hù)，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶(hù)。如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話(huà)，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒(méi)關(guān)系。永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。第四篇：《永輝超市激勵(lì)機(jī)制》《永輝超市激勵(lì)機(jī)制》永輝超市的激勵(lì)機(jī)制精華所在正是留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績(jī)效掛鉤，把門(mén)店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化。負(fù)債結(jié)構(gòu)分析表所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)分析表從所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)分析表有關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，該公司2012年的實(shí)收資本沒(méi)有發(fā)生變化，權(quán)益資本中的資本公積、盈余公積的構(gòu)成也沒(méi)有發(fā)生變化。2011年，%，%，呈明顯下降趨勢(shì)。%，%，呈上升趨勢(shì)，說(shuō)明該公司的應(yīng)收賬款的占用增加了，公司應(yīng)加大應(yīng)收賬款的回收力度。所謂物流配送是指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)客戶(hù)要求，對(duì)物品進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的活動(dòng)。另一方面，公司的直接采購(gòu)配送模式和專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)管理可以使得超市內(nèi)的生鮮產(chǎn)品品類(lèi)更多、新鮮度更高、質(zhì)量更有保障，滿(mǎn)足消費(fèi)者的一攬子購(gòu)物需求。公司采購(gòu)實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)與區(qū)域統(tǒng)一采購(gòu)相結(jié)合的方式，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)方式盡量降低采購(gòu)成本。永輝超市通過(guò)其生鮮優(yōu)勢(shì)與其他超市展開(kāi)差異化競(jìng)爭(zhēng)，走出自己一條新路。目前，公司在全國(guó)建立了約20個(gè)農(nóng)業(yè)種植合作基地，倡導(dǎo)“田間定制、訂單農(nóng)業(yè)”，按照“企業(yè)+農(nóng)戶(hù)”的對(duì)接模式和“一村一品”的指導(dǎo)原則，結(jié)合本土農(nóng)產(chǎn)品特色，大力扶持農(nóng)民種好地，并且“包銷(xiāo)到戶(hù)”。長(zhǎng)期以來(lái)，由于城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的影響，我國(guó)農(nóng)村現(xiàn)代化和市場(chǎng)化進(jìn)程十分緩慢，農(nóng)民賣(mài)菜、賣(mài)果難，甚至出現(xiàn)豐產(chǎn)不豐收的現(xiàn)象，抑制了農(nóng)民發(fā)展生產(chǎn)的積極性，進(jìn)而阻礙了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展。公司建立了冷鏈系統(tǒng)，擁有恒溫庫(kù)、速冷庫(kù)、冷庫(kù)、冷藏車(chē)等多種冷鏈設(shè)施；建立永輝超市了生鮮農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證體系和防控體系，保證了生鮮農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量安全；組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)農(nóng)產(chǎn)品種植輔導(dǎo)、采購(gòu)、保鮮、冷藏、配送、售賣(mài)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)生鮮農(nóng)產(chǎn)品的單品類(lèi)管理，降低生鮮農(nóng)產(chǎn)品在“購(gòu)、運(yùn)、儲(chǔ)、銷(xiāo)”等環(huán)節(jié)的損耗率，提升生鮮農(nóng)產(chǎn)品的盈利空間，推動(dòng)區(qū)域生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通一體化。具體表現(xiàn)如下： 由于永輝超市中大多數(shù)的生鮮產(chǎn)品采用直采的模式，大大降低了成本，有些甚至比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)還低，因此可以在商品價(jià)格上，保持對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在消費(fèi)習(xí)慣上滿(mǎn)足消費(fèi)者自選的購(gòu)物習(xí)慣。看到了“農(nóng)改超”的具體市場(chǎng)空間，公司提出了經(jīng)營(yíng)理念“家門(mén)口的永輝、新鮮的永輝、放心的永輝”，結(jié)合了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)與現(xiàn)代超市的特點(diǎn)，既有農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)以及新鮮、品類(lèi)齊全的生鮮產(chǎn)品，又帶來(lái)了現(xiàn)代超市舒適的購(gòu)物環(huán)境和一站式購(gòu)物體驗(yàn)，率先走出永輝獨(dú)特的生鮮發(fā)展模式。至2010上半年，公司門(mén)店數(shù)量達(dá)到135家，除優(yōu)勢(shì)區(qū)域外已開(kāi)始在北京(5家)、安徽(2家)布局，其分布情況見(jiàn)圖1，然而截至2012年的6月永輝超市的門(mén)店已經(jīng)遍布全國(guó)的大部分地方，其分布情況見(jiàn)圖2：圖1 2010年分布圖 圖2 2012年分布圖永輝超市門(mén)店數(shù)目的增長(zhǎng)情況見(jiàn)表1：表1 ******1020112012 3永輝超市核心競(jìng)爭(zhēng)力分析據(jù)上述數(shù)據(jù)分析所得，在短短幾年間永輝超市的發(fā)展速度是其他超市比不上的，在保持快速增長(zhǎng)的同時(shí)，對(duì)永輝超市核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析就顯得尤為重要。2永輝超市的拓展情況永輝超市在福建、重慶市場(chǎng)地位穩(wěn)固，跨區(qū)域發(fā)展已有成功案例。生鮮類(lèi)是居民每天都離不開(kāi)的必需品，開(kāi)創(chuàng)以生鮮為主的經(jīng)營(yíng)模式，將更加吸引廣大市民的眼球，同時(shí)提升競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，直采可以縮減中間流通環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，獲得較高的毛利率。按采購(gòu)是否有中間環(huán)節(jié)分，公司的采購(gòu)模式還可分為直接采購(gòu)和間接采購(gòu)兩類(lèi)，其中直接采購(gòu)是指公司直接向制造商或基地農(nóng)戶(hù)進(jìn)行采購(gòu)，目前公司直采比例已達(dá) 70%以上，是公司區(qū)別于國(guó)內(nèi)同行業(yè)超市企業(yè)的重要核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于采購(gòu)量較大的商品，公司設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職采購(gòu)人員，進(jìn)行全國(guó)統(tǒng)采，截至 2009年底，公司全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)的比例達(dá)到約 20%。鮮研發(fā)中心及時(shí)掌握全國(guó)各地生鮮價(jià)格、生產(chǎn)周期等資訊，確保產(chǎn)品最優(yōu)采購(gòu)、適銷(xiāo)對(duì)路。這樣的市場(chǎng)定位將更加貼近市民的生活，在現(xiàn)在超市競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，以經(jīng)營(yíng)生鮮產(chǎn)品為主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，將更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。永輝超市有著十分清晰的發(fā)展定位。未來(lái)幾年，永輝將穩(wěn)健地向全國(guó)多個(gè)區(qū)域發(fā)展，并保持可持續(xù)盈利增長(zhǎng)，力爭(zhēng)至2014年銷(xiāo)售總額逾500億元，發(fā)展成為全國(guó)性生鮮超市龍頭企業(yè)，躋身中國(guó)連鎖企業(yè)前列。公司已發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼，以實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的大型集團(tuán)企業(yè)。1 公司簡(jiǎn)介 永輝超市成立于2001年，已躋身全國(guó)性大型商業(yè)百億企業(yè)，是福建省流通及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化雙龍頭企業(yè)，被國(guó)家商務(wù)部列為“全國(guó)流通重點(diǎn)企業(yè)”、“雙百市場(chǎng)工程”重點(diǎn)企業(yè)，榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”。待進(jìn)入現(xiàn)金流穩(wěn)定期后，加大長(zhǎng)期借款的比例。同處百貨零售業(yè)的新華都、華聯(lián)綜超和北京京客隆其應(yīng)付行款占總負(fù)債的比例為30%、40%和23%，永輝的應(yīng)付賬款占比過(guò)高，一方面意味著永輝的占款能力提升，但另一方面也意味著風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)信用的歸還期限都較短，資金成本過(guò)高，容易對(duì)公司利潤(rùn)產(chǎn)生損害。在快速擴(kuò)張的情況下未產(chǎn)生庫(kù)存積壓，說(shuō)明公司對(duì)于新設(shè)門(mén)店的銷(xiāo)售狀況估計(jì)準(zhǔn)確，在新市場(chǎng)上取得預(yù)期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。永輝在獲得大股東地位后，通過(guò)中百，縮短立足湖北市場(chǎng)的時(shí)間，且中百的采供體系有利于永輝打通華南配送渠道，為企業(yè)向廣東、湖南地區(qū)發(fā)展打下基礎(chǔ)。根據(jù)2014年年報(bào)里已開(kāi)業(yè)門(mén)店區(qū)域分布，永輝仍未進(jìn)入湖北市場(chǎng)。，主要是購(gòu)買(mǎi)中百集團(tuán)股票，%。企業(yè)司貨幣資金在2010年成功發(fā)行a股后達(dá)到最高點(diǎn)，占公司總資產(chǎn)比例達(dá)到46%。通過(guò)對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，永輝流動(dòng)資產(chǎn)占公司總資產(chǎn)絕大部分，且流動(dòng)資產(chǎn)中以存貨和貨幣資金為主，說(shuō)明公司資產(chǎn)流動(dòng)性非常好，對(duì)增強(qiáng)債權(quán)人信心有利。二基本財(cái)務(wù)狀況分析（一）資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)分析永輝2011年至2013年資產(chǎn)負(fù)債表從永輝2011到2013年資產(chǎn)負(fù)債表可以看出，永輝的資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總資產(chǎn)增長(zhǎng)速度很快。公司在在開(kāi)拓新市場(chǎng)中，把賣(mài)場(chǎng)金額大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)作為主要方式，以其強(qiáng)大輻射能力來(lái)代替社區(qū)店。公司門(mén)店數(shù)量相比于2007年增加了5倍，時(shí)間上用了6年，平均每年新開(kāi)門(mén)店50家。（二）發(fā)展歷程永輝超市在2010上市前，主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域位于福建和重慶兩地，少數(shù)門(mén)店開(kāi)設(shè)于北京等其他地區(qū)，這主要受制于公司采購(gòu)和配送能力。傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)下的農(nóng)產(chǎn)品流通需經(jīng)過(guò)多次集散，在這一過(guò)程中，農(nóng)產(chǎn)品損耗嚴(yán)重，達(dá)到20%左右，并且被多次加價(jià)，消費(fèi)者承擔(dān)了不必要的損耗與