7選煤發(fā)電廠學(xué)習(xí)考察報告(參考版)
2024-09-26 22:41本頁面
【正文】 第30頁 共30頁。并所有貨幣資金的支付必須由廠長一支筆審批；四是內(nèi)部層次管理非常明確，各司其職，各負其責(zé)。一是每年年初都以下達經(jīng)營計劃的形式，將諸如材料、電力、修理、工資、差旅費、辦公用品費、計算機耗材費、鉛印費、通信費、報刊雜志費、科技書籍費、政工書籍費、小車日常維修費、供應(yīng)汽車維修費、電話座機費及話費、招待費（廠內(nèi)）、等凡是能量化細化的指標全部進行分解落實到各車間和職能部門，盡量做到微觀管理，壓力縱深傳遞；二是建立健全了廠、車間、班組三級內(nèi)部核算管理體系，為搞好搞活內(nèi)部經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)；三是在資金管理上，最突出的特點就是實行搭賬制度。（三）嚴格經(jīng)營目標管理，量化細化指標，保證了經(jīng)營活動的質(zhì)量。當然，他們這種嚴管重罰的機制，能夠達到現(xiàn)在這種水平，也不是一朝一夕就辦到的，也經(jīng)歷了一個循序漸進的過程。安監(jiān)科只對廠長負責(zé)，具有絕對的權(quán)威性。在**選煤廠處罰的起點就是30元，由于罰款而影響收入全年高達幾千元，這就使得員工不敢違反規(guī)章制度，也違反不起。通過學(xué)習(xí)考察，我們感受最深的就是該廠在抓安全工作上，執(zhí)行規(guī)章制度的力度非常大，而且他們不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作為提高企業(yè)綜合管理水平的高度來認識。對經(jīng)多次教育仍不轉(zhuǎn)變觀念的，不論是哪一級領(lǐng)導(dǎo)，不論是哪一個人，一律采取組織措施。再多再好的制度，終歸需要人去執(zhí)行，如果員工的觀念未得到根本轉(zhuǎn)變，尤其是廠級領(lǐng)導(dǎo)的觀念未得到轉(zhuǎn)變，在思想上不能夠統(tǒng)一，既使強制推行也會中途夭折。該廠羅總和王科長在與我們介紹情況時，強調(diào)得最多的就是轉(zhuǎn)變觀念?！鸸芾砣藛T利用周末工作的，按10元/天（不包括周末應(yīng)值班的人員）另外計發(fā)工資；但原則上不出現(xiàn)多工作日，多工作日計發(fā)工資需報廠長審批。有毒有害作業(yè)津貼按規(guī)定發(fā)放，索道運輸野外津貼按出勤天數(shù)計發(fā)，周末回家沒有交通費。○福利補貼。取消年休假。○各單位在定員指標內(nèi)減人不減資，如向廠要求增加定員，每增加1人，廠只給300元/人的補貼?！疖囬g和后勤承包管理人員工資，單獨測算成噸煤單價工資，經(jīng)按6：1：2：1結(jié)構(gòu)工資考核，勞工科審核后進行結(jié)算分配?！鸢踩唾|(zhì)量標準化被扣款后不予補發(fā)（考核見前安全管理部份）。各職能部門每月將考核結(jié)果書面報勞工科，由勞工科從第二步結(jié)算中直接從各單位工資總額中扣除后，才是各單位結(jié)算的應(yīng)發(fā)工資額。第二步將各單位工資總額按6:1:2:1的比例形成結(jié)構(gòu)工資，即：基礎(chǔ)工資占總額的60%，成本占10%，安全占20%，質(zhì)量標準化占10%，按規(guī)定進行考核后發(fā)放?！鸸g津貼：與車間操作人員相同?！饐雾棯劊河上嚓P(guān)職能部門考核管理發(fā)放?！鹄麧櫣べY：科級236元，副科級216元，一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上206元,其它管理人員156元。機關(guān)月度工資結(jié)算=（崗位工資+成本工資+效益工資）當月產(chǎn)量完成比例+加班+夜班+工齡津貼+職稱津貼+單項獎各種扣款?！疠啀徆べY按實際的輪崗人員和規(guī)定的標準結(jié)算到車間?！疖囬g操作人員的各種津補貼，按年初測算的基數(shù)定額結(jié)算到車間。如洗煤車間每月從結(jié)算工資總額中提取3%作為獎勵資金。工資結(jié)算工資結(jié)算分為機關(guān)、生產(chǎn)一線和后勤承包單位三部分。（4）車間噸煤工資單價=崗位工資+加班工資+成本工資+效益工資。即60%的基礎(chǔ)工資，10%的成本工資，20%的安全工資，10%的質(zhì)量標準化工資。延時工資=超產(chǎn)量延時單價（單獨測算）。單項補貼的15%給車間管理層。單項補貼主要用于安全壓力大、經(jīng)濟影響大的關(guān)鍵重要崗位，定額補貼到車間。其費用以勞務(wù)費用的形式支付；二是對車間實行單項補貼機制。是否作為新增因素必須嚴格界定，嚴格審批程序。同時，為調(diào)動車間的積極性，采取三種激勵機制：一是實施新增因素工資結(jié)算制。工資管理（1）工資分配模式。勞工科要加強指導(dǎo)和監(jiān)督。（四）較為完善的內(nèi)部分配機制和激勵機制完善內(nèi)部分配制度第一，車間操作層的工資分配權(quán)下放到各車間，車間要按工分或工時向員工結(jié)算工資?！鶈T工假別的管理。屬管理人員和重要崗位人員，雖愿意在廠上班但廠無法安排的，與廠簽定協(xié)議，按有關(guān)規(guī)定特殊處理?！鶎嵤┓诸惞芾?。年終廠再從各科室推薦的末位淘汰人員中，評選出23名人員進行末位淘汰到車間當工人?！鶎嵭心┪惶蕴贫??！囬g定崗定員內(nèi)的勞務(wù)人員，相關(guān)手續(xù)由廠建立，交由各車間比照在冊員工進行管理、使用、調(diào)劑和支付費用。以形成內(nèi)部用工競爭機制。車間實際上崗人數(shù)外的富余人員納入輪崗人員管理?！鶎嵭胁僮鲘弳T工輪崗制度。車間內(nèi)一般工種的調(diào)整，車間擁有自主調(diào)整權(quán)和對其進行上崗前培訓(xùn)的權(quán)利，調(diào)整后人員名單報勞工科備案，并將培訓(xùn)考試內(nèi)容及成績報安監(jiān)科審核發(fā)放上崗證。管理崗有110人（不含發(fā)電車間），人員比較多，從今年起他們想通過末位調(diào)整辦法來逐步減少機關(guān)管理人員，每年淘汰23人到生產(chǎn)一線當工人。該廠對生產(chǎn)一線定員時沒有考慮各種休假因素?！酒渌烤游瘯⑺婈?、幼兒園、制作班、推渣班、原料科。在冊38人，定崗36人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員30人，輪崗2人。在冊43人，定崗41人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員35人，輪崗2人。在冊48人，定崗46人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員40人，負責(zé)洗煤車間設(shè)備維護檢修，輪崗2人。在冊100人，定崗95人，其中：管理崗定員7人（含核算員1人）；操作崗定員88人（維修人員31人），輪崗5人。○洗煤車間。（三）靈活多樣的勞
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