【正文】 另外，聘請國際廣告機構(gòu) —— 奧美公司，創(chuàng)作了全新的廣告宣傳語～只要你想！相信這些舉措，定會加快 Lenovo從一個區(qū)域性品牌向世界性品牌的過渡。早在2023年，聯(lián)想成功地由 Legend變成了Lenovo 。 ? 與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi) Lenovo主打家用消費， IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應(yīng)配合。其中前 18個月， IBＭ的ＰＣ部分可以單獨使用， 18個月到五年之間可以采用 IBM和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌。但文化整合是一個長期的過程，需要企業(yè)付出時間和耐心，需要并購雙方高層以及雙方員工的溝通、妥協(xié)，切不可操之過急。 ? 為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言 —— 英語，作為公司的官方語言。聯(lián)想與 IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與 IBM文化的沖突。因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。 ? ３．文化整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素 ? 并購的七七定律是： 70％的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中 70％的并購失敗于并購后的文化整合。繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用 IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。新聯(lián)想將使用 IBM品牌五年。 ? ２．客戶整合：留住客戶 ? 新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留 IBM的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。這些措施使 IBMＰＣ人員流失降低到最低程度。 ? 另外，在并購協(xié)議中規(guī)定， IBMＰＣ部門的員工并入新聯(lián)想兩年之內(nèi)，不得重投舊東家 IBM的懷抱。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來 IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。因此在過渡與整合階段，應(yīng)采取切實措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。為此，新聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔(dān)任公司新的CEO ，沃德?lián)喂绢檰枴? ? 一年的實踐證明，留用斯蒂芬 ? 沃德，穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)已順利地扭虧為盈。目前，在聯(lián)想 14位副總裁和高級副總裁中，五位來自 IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。事實上，新聯(lián)想也是這樣做的。麥肯錫咨詢公司的一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有８５％的并購方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員。這種新文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中機動靈活決策迅速的特點，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購成績斐然?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同。 ? 但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。 ? 2023 年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職，原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科的產(chǎn)品，整個過程一般再一個月左右。 思科一宣布收購消息，第二天，整合團隊會飛到被收購公司的總部，把準(zhǔn)備好的資料給被收購公司的員工，資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)，員工福利、聯(lián)系方法、解析被告收購公司對思科的戰(zhàn)略意義等，同時，他們分成小組和和被收購公司的員工開會，解釋思科對他們的期望和回答被收購公司的員工提出所有問題。DanScheinman是思科的?文化警察?，評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，他說 :無論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不兼容，我們會毫不猶豫地放棄，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。這一切應(yīng)歸公有思科的并購團隊。思科在收購另一家公司后，實施無裁員政策。這也就要求并購方在文化整合 過程中，應(yīng)當(dāng)充分重視目標(biāo)企業(yè)的 員工，尊重他們的感受和意見，為他 們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從 而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動 性，幫助目標(biāo)企業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。 ? （ 5）進行文化整合一定要遵循以 人為本的方針。進行文化整合特 別是向目標(biāo)企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時 候，必須向目標(biāo)企業(yè)的員工做好宣 傳工作。對于普通員工，并購方的工作重點則要放在增強溝通和加深信任上，因為他們對全局了解較少，情況不明，心存恐懼，對改革持抵觸情緒。要對不同的員工采取不同的方法。 ? （ 3）文化整合不能操之過。企業(yè)文化注重精神和制度的建設(shè)，而不直接解決員工的物質(zhì)需求。如果目標(biāo)企業(yè)對并購方打算注入的新文化有強烈的排斥感，并購方就應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的情況對移植的文化進行修改。 ? 整合并購雙方的企業(yè)文化要注意： ? （ 1）文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實際情況。 ? 三是整合雙方的企業(yè)文化。在文化整合過程中，新舊文化的沖突在所難免。文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。在詳細掌握了目標(biāo)企業(yè)的文化特點之后，并購方可以聘請專業(yè)人士對目標(biāo)企業(yè)文化和并購方企業(yè)文化進行比較分析，得出彼此的相同點和不同點。在進行企業(yè)文化整合的時候，首先要分析并購方與目標(biāo)企業(yè)的文化差異和共同點，以便為下一步的整合工作提供決策依據(jù)。在企業(yè)文化整合過程中，并購方企業(yè)要對目標(biāo)企業(yè)的文化進行調(diào)查研究，弄清其存在的問題，制定相應(yīng)的對策，將與本企業(yè)文化不相抵觸的目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀文化吸收進來，同時將本企業(yè)文化輸入目標(biāo)企業(yè)，使兩者融為一體。其成功的原因之一就是藍星對安迪蘇采取了?無為而治?的整合策略，即藍星不急于將?自己人?推上安迪蘇集團首席執(zhí)行官的位置，而基本保持了原有管理層和員工隊伍的穩(wěn)定，樹立了安迪蘇集團員工長遠發(fā)展的信心。 ? 中國化工集團公司下屬的中國藍星（集團）總公司 2023年 1月以 4億歐元收購法國著名精細化工企業(yè)安迪蘇集團，成為迄今中資企業(yè)在法國工業(yè)最大的并購案。資產(chǎn)、技術(shù)、市場和客戶的整合全靠人力資源去實施，沒有出色的人事整合能力作保障顯然難以完成并購整合的重任。在一般員工的安置上， 應(yīng)本著為社會負責(zé)的態(tài)度，盡可能減少裁汰率，對整合而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性冗員，應(yīng)進行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，不能向社會一推了之。在人才的安置上，要采用一些優(yōu)惠措施，留住人才。留用方式有利于保持目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性，但也容易產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)與并購方企業(yè)貌合神離。 ? 人力資源整合的內(nèi)容包括：高層管理人員的選擇、人才的安置、一般員工的安置。 ? 6．人力資源整合 ? 整合是并購方企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)要素重新組合的過程， 而在諸多生產(chǎn)要素中， 勞動者是最活躍的要素， 企業(yè)的一切效率最終都來源于人的積極性的發(fā)揮。而在 2023年在國家銀行貸款政策趨緊的大環(huán)境下，新中基因融資 渠道不暢出現(xiàn)資金短缺，當(dāng)年新中基投資構(gòu)建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)以及其他長期資產(chǎn)的支出就達，截至 2023年第三季度，新中基的現(xiàn)金凈流量為 ，并負擔(dān)了 2億多的擔(dān)保。新中基海外擴張的收購動因是基于目標(biāo)企業(yè)的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌知名度，但并購?fù)瓿珊笮轮谢c普羅旺斯公司之間在財務(wù)核算、管理理念和企業(yè)文化中的巨大差異，使得原本就缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)管理的并購整合工作陷入