【正文】 對每 一個特性，有必要確立一種恒定的方法來收集數(shù)據(jù)，這樣才能 確保最小的測量誤差。只有在幾個完全的測量循環(huán)之后， 體系才可用于測量過程性能、展示改進(jìn)潛力、跟蹤改進(jìn)以及必 要報警。 ◆ 6西格瑪?shù)臏y量體系是彈性和靈活的，實施過程中可以增加其 他特性。 ◆ 對于一個工廠或一個小公司，推薦測量 80種以上不同的特性。 ■ 測量體系是 6西格瑪框架的另一項要素，它的作用是有效地把公司 的關(guān)系經(jīng)營業(yè)績都定量化。 ◆ 6西格瑪管理課程關(guān)注 6西格瑪?shù)耐茝V，以及怎樣推動和激勵這 種計劃。 ■ 此外，還有 6西格瑪工程課程和 6西格瑪管理課程。 ■ 盟主是最高層領(lǐng)導(dǎo)并具有 6西格瑪知識，通常盟主也參加部分改進(jìn)項 目。黑帶一般都是組織中挑選出來的非常優(yōu)秀 的年輕領(lǐng)導(dǎo)。 ■ 綠帶課程是高級內(nèi)容，學(xué)習(xí)在實際項目中應(yīng)用型式化的改進(jìn)方法， 一般面向技術(shù)人員和中層經(jīng)理，但也有的公司綠帶課程設(shè)置范圍 更廣。 特別是采用了借用自柔道的“帶級體系”，從白帶到綠帶、黑帶、碩士 級黑帶和盟主 （ Champion）， 有些公司在白帶和綠帶間甚至還有黃帶。 6西格瑪管理的實施方法－ 七步驟法 （ 2/2） 6σ 課程培訓(xùn)（ 1/3） 6西格瑪計劃的實施需要有關(guān)部門掌握廣泛的知識，這些知識要 在整個組織中形成梯次，成為群眾的知識。 第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) （ Reflect on process and develop future plans） 。 第五步驟：檢查效果 （ Evaluate effects） ： 通過數(shù)據(jù)收集 、 分析 、 檢查其解決方法是否有效和達(dá)到 什么效果 。 第三步驟：找出各種原因 (Identify Possible causes)： 集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風(fēng)暴法（ Brain storming）、 控制圖（ Control chart） 和魚骨圖 （ Cause and effect diagram）， 找出每一個可能發(fā)生問 題的原因。 ■ “ 七步驟法 ” 內(nèi)容如下： 第一步驟：找問題 （ Select a problem and describe it clearly） ： 把要改善的問題找出來 ， 當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工 ， 成為改善的主力 ， 并選出首領(lǐng) ， 作為改善責(zé)任人 ， 接著 便制定時間進(jìn)度表 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 4/4） 目前 ， 企業(yè)界對 6西格瑪管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 。有制 造部門成功以后還要擴大到非制造部門。 步驟 6：持續(xù)改進(jìn) （ Sustainable Improvement） 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 3/4） 步驟 5：確定改進(jìn)目標(biāo)并堅持得出其改進(jìn)結(jié)果 ?！? 推行六西格瑪管理的步驟 （ 2/4） 步驟 4：過程實績評估 （ Process Performance Evaluation） 。 杰克 Welch ） 甚至曾告誡公司的年輕經(jīng)理們，除非他們能夠被選作 黑帶，否則在本公司不會有太大的前途。當(dāng)然，公司人員當(dāng)選黑帶、綠帶后，其 待遇也需要相應(yīng)提高。 本手冊是一本嶄新的著作 ， 非其他舊版質(zhì)量工程師手冊可比 ， 不但內(nèi)容新穎 ， 與國際接軌 ， 而且強調(diào)用物理概念進(jìn)行解釋和說明 ， 盡量避免高深數(shù)學(xué)的推 導(dǎo) ， 以滿足企業(yè)現(xiàn)場的實際需要 。 培訓(xùn)時間大約 需要脫產(chǎn)學(xué)習(xí) 4個月每個月一周 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 1/4） ⑷ 、 一個黑帶要帶領(lǐng) 100位員工 ， 一個綠帶要帶領(lǐng) 20位員工 。 ⑴ 、 任命過程負(fù)責(zé)人 （ Process Owner） 或稱贊助人 （ Sponsor） 或盟主 （ Champion） 。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 4/4） 企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下： 步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上 ， 確定是否推行六 西格瑪管理的方針 ， 然后由企業(yè)第一把手公開表態(tài)給予支持 。 6西格瑪占其工件的比重可視實際情況而 定。為 6 西格瑪兼職人員，是公司內(nèi)部推行 6西格瑪眾多底線收益項目的 執(zhí)行者。 ； Six Sigma方法 ； 良好的 人際關(guān)系和會議技巧； 流程 流程相關(guān)的人員了解專案的經(jīng)濟效益； 成功因素 (KSF)， 減少專案的風(fēng)險； 上級提出報告； 完成工作 ； ； 項專案。 一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn) 100名綠帶。專職從事 黑帶任期 2年。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 2/4） 三、 Black Belt(黑帶 ) 的 職責(zé)： 為企業(yè)中全面推行 6西格瑪?shù)闹袌粤α?，?jīng)過 6西格瑪革新過 程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉 6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和 推廣 6西格瑪項目。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作。 二、 Master Black Belt (碩士級黑帶 ) 的 職責(zé)： 6西格瑪實施技術(shù)總負(fù)責(zé)，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào) 6西格 瑪項目的選擇和培訓(xùn)，制定實施計劃和時間進(jìn)度表，向黑帶提供 6 西格瑪高級技術(shù)工具書的支援，負(fù)責(zé)動員、協(xié)調(diào)和溝通。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé) 6西格瑪管理推行，主 要職責(zé)為負(fù)責(zé)布署 6西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ鳎?fù)責(zé)確定或 選擇 6西格瑪項目；調(diào)動公司各項資源，支持和確認(rèn) 6西格瑪管理 工作全面推行；決定“該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財 務(wù)目標(biāo)；管理、領(lǐng)導(dǎo)碩士級黑帶和黑帶，跟蹤或監(jiān)督 6西格瑪?shù)? 進(jìn)展?fàn)顩r。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 1/4） 一、 Champion（ 盟主 ）的 職責(zé)： 企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé) 6西格瑪實施的管理者。 該公司每個人 都知道執(zhí)行 6西格瑪?shù)?6大步驟 ， 如何衡量并消除失誤 ， 及每百萬操作的缺 點代表的涵義 。 ◆ 步驟六：已有經(jīng)驗的黑帶訓(xùn)練綠帶 。 ◆ 步驟四：碩士級黑帶接受加強訓(xùn)練 ， 作為黑帶的訓(xùn)練講師 。 ◆ 步驟二：盟主與碩士級黑帶接受 6西格瑪突破性策略訓(xùn)練 ， 訂立推行計 劃并由每個事業(yè)部提出報告 。 它的 執(zhí)行步驟如下： ◆ 步驟一：遴選盟主與碩士級黑帶 。 ■ 每一種角色的資格 、 訓(xùn)練及執(zhí)行范圍都不同 。 一般來說 ， 企業(yè)對于參與 6西格瑪活動的專案小組成員 ， 都會賦予一個特 定的名稱 。 ? 溝通與反饋。 ? 團(tuán)隊工作法 （ Team Teaming） 。 ? 防錯 ： 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 。 ? FMEA風(fēng)險分析技術(shù) ， 輔助確定改進(jìn)項目 ， 制定改進(jìn) 目標(biāo) 。支持 6西格瑪管理實施的技術(shù)方法包括： 基本技術(shù)方法 ， 主要包括新老 7種根據(jù)或圖形分析等 初級分析技術(shù)；如： ? 流程圖及流程圖分析法 （ Process Mapping） ? 過程能力分析 （ 包括短 /長期過程能力分析 ） ? 因果圖 ? 排列圖 ? 檢查表 ? 散布圖 ? 運行圖 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 常用統(tǒng)計技術(shù)： ? SPC 度量 、 分析 、 改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動 。 ? 對于所得結(jié)果、經(jīng)驗教訓(xùn)和建議提出文件。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 應(yīng)用數(shù)據(jù)對規(guī)劃和解決方案進(jìn)行評估。并應(yīng)用 SPC統(tǒng)計技術(shù)以及建立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 所規(guī)劃并經(jīng)過驗證的方案應(yīng)該消除或減少所確認(rèn)根 本原因的影響。 ■ 重點 ：找出最佳 解決 方案， 落實執(zhí)行。 ■ 要求通過本階段得出下列結(jié)果： ? 提出診斷的理論并加以驗證。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? MSA－ 測量系統(tǒng) 分析 ? FMEA（ SFMEA、 DFMEA、 PFMEA）－ 失效模式 及后果 分析 ? 柏拉圖 A－ 分析 階段 （ Analysis phase） 黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、 地點及產(chǎn)生的原因；運用統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量 Y的潛在 因素 X X ? Xn 。 ? 當(dāng)前過程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。 ■ 重點：收集當(dāng)前情況的信息， 建立 測量基準(zhǔn) ， 了解現(xiàn)況和缺失。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SWOT－ 競爭優(yōu)勢 分析 ? QFD－ 質(zhì)量功能展開 ? VOC－ 顧客的聲音 M－ 測量階段 （ Measure phase） 開展“ 6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在 明確改進(jìn)的方向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可 測量的過程輸出變量 Y； 確認(rèn)測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過 程能力或缺陷率；由黑帶評估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 ? 應(yīng)用圖表將本過程高水平地描述出來。 ■ 重點：定義項目的目的、范圍并了解過程和顧客的背景， 界定核心流程 和 關(guān)鍵顧客 ，找出 CTQ。 6? 的 改善模式（ DMAIC） D－ 定義階段（ Define phase ） 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點，并 將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。 ? C－ 控制階段 （ Control phase）： 黑帶組織項目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ? A－ 分析 階段 （ Analysis phase）： 黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點及產(chǎn)生的原因；運用 統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量 Y的潛在因素 X X ? Xn 。 ? M－ 測量階段 （ Measure phase）： 開展“ 6西格瑪項目”是為了減少過程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說話，在明確改進(jìn)的方 向后，要組織項目小組成員討論存在的問題或缺陷；尋找可測量的過程輸出變量 Y； 確認(rèn)測量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過程能力或缺陷率；由黑帶評估、 確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是： ? D－ 定義階段（ Define phase ）： 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。 6? 管理中 的 術(shù)語和定義（ 8/8） 6σ 的 幾何學(xué) ． Y＝ f(x) ． 輸入 → 操作 過 程 → 輸出 ↓ X ． 產(chǎn)品 ／ 服務(wù) 先期 策劃 ． 新技術(shù)引進(jìn) ． 達(dá)成目標(biāo) 的主要 行動 ． 過程再造（ BPR） ↓ Y ． 顧客 要求／期望 ． 利潤 率／ 占有 率 ．策略 目標(biāo) ． 企業(yè)效率提升 （ 組織績效 的 測量 /評估 ） 策略性 6σ 的 兩個構(gòu)造面 6σ 策略面 經(jīng)營 策略 經(jīng)營管理層的驅(qū)動 專案 /項目的選擇 資源的配置 (人員 、工具、 資金 ) 減少 費 用支出 資 源 COPQ RTY DPMO σ level Cp/Cpk,Pp/Ppk 問題解決的統(tǒng)計方法 ． 顧客關(guān)心 ,Yes ． 績效 提升 ,Yes 縮短循環(huán)時間 降低不良率 提高 獲 利率 測量 面 策略性 6σ ： 結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計方法，持續(xù)改進(jìn)組織的 效率與效能，創(chuàng)造價值鏈上雙贏得局面。 ◆ 某項結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來，這個概 念是