【正文】 單項投資項目運作 投資控股公司流程 98 169。 新流程的收益 ? 以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 通過子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項決策、派出子公司高級管理人員評價等流程來規(guī)范對子公司的設(shè)立和管理。 ? 不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營中的問題并幫助其解決或考慮退出。 ? 現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟效益和營業(yè)狀況的好壞。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 單項投資項目運作 投資控股公司流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 96 169。 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 94 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 組織經(jīng)驗豐富的投資項目負責人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標準投資項目操作程序指引和標準歸檔形式 ， 建立完整的索引體系，將 所要求搜集的原始資料和 按順序裝訂成冊。 ? 將投資風險控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。 ? 所有投資項目都能統(tǒng)一管理。 ? 根據(jù)公司的風險承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的 20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的 10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。 ? 所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴股、投資購買有價證券等都必須有項目立項審批表，由投資部門操作并備案。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 應(yīng)成立項目小組并指定項目經(jīng)理，由投資部負責人在項目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個階段結(jié)束后對項目經(jīng)理完成任務(wù)情況進行考核。 ? 在做出投資決策并進行投資行為前充分論證公司有能力成功運作投資項目并為之進行充分準備，不作沒有把握的重大投資舉動。 ? 在可行性研究報告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進行準備，如對項目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務(wù)部門實施。 91 169。 ? 無法更好地回避投資風險。 ? 投資風險無法集中控制并超出公司的風險承受能力。 ? 沒有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。 ? 并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴格的投資立項的程序。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 沒有針對每個投資項目的性質(zhì)成立項目小組并指定項目負責人或項目經(jīng)理，對整個投資項目進行跟蹤負責。 ? 公司投資的項目中雖然有些從會計核算上取得較好的投資收益，但是沒有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對整個項目的財務(wù)資本以及籌措進行通盤考慮而到需要使用時要求財務(wù)部籌措，往往會遇到較大的融資困難并增大公司的財務(wù)風險。 潛在影響 ? 單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 ? 投資的立項注重于項目的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、項目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來運作投資項目，并分析項目所隱含的機會成本和風險。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 89 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃 董事會審批并下達 制訂年度投資預(yù)算 財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源 董事會批準并下達投資預(yù)算 87 169。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務(wù)成本、機會成本和投資的風險。 新流程的收益 ? 理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行投資行為。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計劃和年度投資預(yù)算。而投資行為涉及的資金投入量大 、風險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 83 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的總體原則 ? 設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負責。 潛在影響 ? 完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進行落實到責任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 投資管理流程優(yōu)化 投資業(yè)務(wù)的績效考核 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 81 169。 ? 更加有效的績效評估和薪酬激勵制 度，真正做到獎優(yōu)懲劣。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標值設(shè)定的過程，通過將實際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的考核激勵流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 78 169。 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 76 169。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 75 169。 潛在影響 ? 預(yù)算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 預(yù)算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂預(yù)算調(diào)整原則 召開董事會審批調(diào)整預(yù)算 召開滾動預(yù)算審批會議 各部門進行滾動調(diào)整預(yù)算 下達公司滾動調(diào)整預(yù)算 預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計 73 169。 ? 使預(yù)算成為有效的管理工具。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 給予適當?shù)恼{(diào)整機會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴肅性。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當時希望通過預(yù)算來進行費用成本控制的目的。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會對業(yè)績的發(fā)展有副作用。預(yù)算在年初下達后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機會。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的調(diào)整流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 70 169。 預(yù)算的審批和下達流程 68 169。 ? 要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。 預(yù)算的審批和下達流程 67 169。 潛在影響 ? 各部門由于擔心本年節(jié)約費用，下年核準的可用費用就會相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的審批和下達流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 66 169。 預(yù)算的編制流程 編制的方法（費用） 64 169。 ? 通過預(yù)算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費預(yù)算應(yīng)和準備進行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。若屬于公共費用，也應(yīng)由指定部門進行預(yù)算和控制并按照合理的比例分攤到各個受益部門。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 改造費用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。 ? 預(yù)算的成本信息更加真實地預(yù)測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準備。 ? 加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準備。 預(yù)算的編制流程 編制的種類 62 169。 ? 更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)最有利的地方。 ? 根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。 預(yù)算的編制流程 編制的責任中心 61 169。 60 169。 ? 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的編制 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 59 169。 預(yù)算的啟動流程 57 169。 ? 將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預(yù)算將其量化并落實到責任中心，使得戰(zhàn)略的實現(xiàn)更加有保障。 戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標、風險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達到的關(guān)鍵指標值、預(yù)算依據(jù)和時間進度。 公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)董事會辦公室具體組織預(yù)算工作。 56 169。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 潛在影響 ? 預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一