【正文】 戰(zhàn)略規(guī)劃應落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序182。 總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側(cè)重方面指導方針182。模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢 /競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略 。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調(diào)整 。233。動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應 。殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 70SCM010727BJstrategic plan(GB)公司的基本情況? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。集團執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。專業(yè)服務專家 （職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。所有的 董事經(jīng)理 均為服務業(yè)務公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調(diào)整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致 。資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 66SCM010727BJstrategic plan(GB)案例分析之二：殼牌公司公司基本情況? 第一家轉(zhuǎn)型為的 “能源公司 ”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數(shù)據(jù)（ 1999年）? 凈利潤： 76億美元? 銷售收入： 1,500億美元? 資本投資： 95億美元? 債務資本比率： 18%? 投資資本回報率： %其它? 員工總數(shù)： 96,000人? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 67SCM010727BJstrategic plan(GB)資料來源 : 殼牌公司股東母公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國）業(yè)務公司 (100) 服務公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務在 135個國家開展業(yè)務RD石油(荷蘭 ) 60%殼牌運輸和貿(mào)易(英國 ) 40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)68SCM010727BJstrategic plan(GB)殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點? 半傳統(tǒng)的流程： 集團高級領導層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務經(jīng)營實施財務預算分配公司總部的規(guī)劃辦公室 處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個特定業(yè)務單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略電子思想（ Ethink） ： 負責在整個公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。232。 這樣做的主要原因是由于電子商務業(yè)務的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快 。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點和新的市場環(huán)境快速作出反應（財務上和經(jīng)營上），并在整個組織內(nèi)部分享新知識 主要財務數(shù)據(jù)（ 1999年）? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元? 資本投資： ? 債務資本比率： % ? 投資資本回報率： 4%～ 6% (投資銀行分析報告 ) 其它? 員工總數(shù)： 17,900人? 全球市場 ： 46 個國家 資料來源：安然 61SCM010727BJstrategic plan(GB)安然公司的組織結(jié)構(gòu) （ 1/3)安然集團CEO和董事長 副董事長首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁總裁和首席運營官全球技術(shù)業(yè)務全球資產(chǎn)運營人力資源經(jīng)理財務總監(jiān)財務和會計風險管理總監(jiān)顧問理事會公司戰(zhàn)略發(fā)展總會計師投資者關(guān)系管理公共關(guān)系業(yè)務單元經(jīng)理 地區(qū) /國家經(jīng)理資料來源：安然公司 62SCM010727BJstrategic plan(GB)安然集團地區(qū) /國家經(jīng)理董事長和 CEO 能源服務總裁和 CEO全球勘探開發(fā)董事長和 CEO天然氣輸送總裁和 CEO工程和建筑CEO波特蘭公司 寬帶服務副董事長能源服務總裁波特蘭集團CEOCOOCCO業(yè)務單元經(jīng)理安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/3)資料來源：安然公司 63SCM010727BJstrategic plan(GB)安然集團地區(qū) /國家經(jīng)理董事長和總裁 北美董事長和 CEO 歐洲董事長 1和 CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美業(yè)務單元經(jīng)理董事長 2和 CEO 南美?董事長和 CEO ?亞太非洲中國董事長和 CEO 加勒比及中美洲總裁 歐洲安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 3/3)資料來源：安然公司 64SCM010727BJstrategic plan(GB)安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點? 規(guī)劃過程的靈活性： 允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整財務預算和經(jīng)營計劃? 動態(tài)的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構(gòu)成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時 ）。“58SCM010727BJstrategic plan(GB)目錄? 戰(zhàn)略規(guī)劃方法? 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例? 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示59SCM010727BJstrategic plan(GB)4. 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法資料來源： 研究報告公司 背景?安然 (能源和天然氣 ) ?安然希望在放松管制的行業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位?**公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務 )?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話60SCM010727BJstrategic plan(GB)案例分析之一：安然公司公司基本情況.? 迅猛發(fā)展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。 “?”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。 “?”價值驅(qū)動因素在我們整個組織內(nèi)部創(chuàng)造了 共同語言 。 “?”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式， 確保信息的落實，且得到正確的落實 。 “?”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度 業(yè)績目標 、 競爭優(yōu)勢的來源 ，及重大新 舉措 。 ”?“我們把價值驅(qū)動手段推入到 基層 –人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值 (EVA)， 但他們知道應采取哪些改善行動 。 ”?“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及 8位業(yè)務領導會花很 多時間一起準備公司 為期三天的計劃會議。 ”?“我們對 第一線上的人的工作方法 充分信任，不必逐項檢查。 ”?“計劃的制定是經(jīng)由 基層 程序與非傳統(tǒng)性 經(jīng)營單位計劃者 的綜合而產(chǎn)生的。 ”– GE的高級經(jīng)理“ 在 60天里，我和大約 5,000個員工談了話 。 ”– Jack WelchIBM “ 天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了 。 ”51SCM010727BJstrategic plan(GB)3. 高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生 “ 每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動 。 ”?“我們委任了一個 ‘利潤沙皇 ’來監(jiān)督 50個部門的情況，并以此推動勞動 生產(chǎn)率的提高 。 ”?“第一步程序是盡量 拔高 你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長。* 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價?替代品 1?替代品 2?替代品 3?替代品 n。戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程研討會研討會的內(nèi)容? 制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃? 通過經(jīng)營計劃 /預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施? 確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)2SCM010727BJstrategic plan(GB)制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃目錄? 戰(zhàn)略規(guī)劃方法? 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例? 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4SCM010727BJstrategic plan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點?戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營 /預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行?戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展?幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、 “救火 ”?公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)