生產(chǎn)計(jì)劃控制第三章生產(chǎn)過(guò)程的規(guī)劃與設(shè)計(jì)(參考版)
2025-02-25 12:09本頁(yè)面
【正文】 提出：美國(guó)麻省理工學(xué)院 化后，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效益，主要的原因之一是沒(méi)有觸及傳 統(tǒng)的管理模式三年后在《 Reengineering the Corporation》提出了該概念 采購(gòu)部 供應(yīng)商 接收部 財(cái)會(huì)部 采購(gòu)單 貨物 付 款 采購(gòu)部 供應(yīng)商 接收部 財(cái)會(huì)部 采購(gòu)單 采 購(gòu) 單 貨物 付 款 發(fā)票 到貨單 數(shù)據(jù)庫(kù) 福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部付款流程的重構(gòu) 基于 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 流程型組織：以關(guān)鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu) 流程經(jīng)理：項(xiàng)目的召集人，協(xié)調(diào)者 職能部門(mén)：應(yīng)該存在，不再占主導(dǎo)地位，主要為激勵(lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等 人力資源部門(mén)：對(duì)人員的素質(zhì)要求更高 信息技術(shù)：支持作用， BPR就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生” 企業(yè)戰(zhàn)略決策層 人 力 資 源 職能 1 職能 m 流程 1 流程 2 流程 n 信息技術(shù) 案例說(shuō)明 韋爾奇：“去除藩籬，管理越少越好”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少” 作法：去除水平壁壘（內(nèi)部部門(mén)之間、和顧客之間、和供應(yīng)商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來(lái)的階層組織） 1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)動(dòng)“摧毀你的業(yè)務(wù)”運(yùn) 動(dòng)，將所有的業(yè)務(wù)流程 e化 韋爾奇：“電子商務(wù)給 GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子” 該過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級(jí)管理組織 美國(guó)通用流程化的扁平管理 重構(gòu)的原則 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的一個(gè)部門(mén)只能完成某 項(xiàng)業(yè)務(wù)的部分工作； BPR由一個(gè)人或一個(gè)工作組完成全部的工作 讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力： 消除信息傳輸過(guò)程中的誤差，對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持：提高成功的幾率 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對(duì)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程（循序漸進(jìn)，步步為營(yíng)，階段考 核），讓員工看到成果 建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強(qiáng)交流，說(shuō)明 BPR 帶來(lái)的機(jī)會(huì)和給工作方式帶來(lái)的影響 重構(gòu)的方法 ?轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 ?借助外部力量（如管理咨詢公司） ?借助信息技術(shù) ?選擇關(guān)鍵流程作為突破口 作業(yè) P58: 3 37 已知 m=5,n=4, n=4, t1=10, t2=4, t3=8, t4=12, t5=6分別求在順序移動(dòng)、平行移動(dòng)和平行順序移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期 The end 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 王明艦 演講完畢，謝謝觀看！ 。 （ 3）檢驗(yàn)分析： 檢驗(yàn)工具與儀器精度是否合理？檢驗(yàn)項(xiàng)目是否合理？ （ 4）加工工具分析： 設(shè)備精度是否合理？加工要求是否明確？（盡可能不購(gòu)置使用率不高但昂貴的設(shè)備） （ 5）搬運(yùn)分析： 研究現(xiàn)有過(guò)程中物料的搬運(yùn)情況，收集分析現(xiàn)有情況的數(shù)據(jù)，研究是否可以合理的安排場(chǎng)所，使用適當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)設(shè)備，更恰當(dāng)?shù)匕卜盼锲罚詼p少搬運(yùn)距離和費(fèi)用 。 （ 2）原材料、零部件分析： 價(jià)值分析。特別要重視不附加價(jià)值的活動(dòng)，采取措施盡可能減少，是生產(chǎn)流程更加合理，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本 輔助分析： （ 1）產(chǎn)品分析： 對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、加工順序及各部分的配合程度進(jìn)行分析，改進(jìn)或簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)，減少零件數(shù)量，節(jié)約原材料，使生產(chǎn)加工更容易進(jìn)行。 流程類型： （ 1）直線型（如零件加工線）； （ 2）裝配型； （ 3）分解型（拆卸過(guò)程） 流程分析方法： （ 1）主體分析 （ 2）輔助分析 分析方法 主體分析： 對(duì)生產(chǎn)過(guò)程整體性分析。 浪費(fèi)活動(dòng) 是指只出費(fèi)用和時(shí)間，不向產(chǎn)品中附加價(jià)值的活動(dòng)。表示人或物料在工作地點(diǎn)之間的移動(dòng)。表示加工與檢驗(yàn)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行。表示人或物料等或進(jìn)入下一個(gè)計(jì)劃的活動(dòng)（加工）。表示存儲(chǔ)材料、零件或產(chǎn)品，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自取用。 PC, 傳真 ,互聯(lián)網(wǎng) 等 . – 每個(gè)公司都發(fā)揮其優(yōu)勢(shì) – 利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) – 短期性 合作基礎(chǔ) ： ?共同利益基礎(chǔ)上的相互信任 ? 現(xiàn)代通信與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持 — 電子商務(wù) 虛擬公司 ?成本： 總成本 最低的 原則 例 (P54) 影響自制外購(gòu)決策的因素 收入 總成本 固定成本 成本 產(chǎn)量 ?其他影響因素：資金是否足夠擴(kuò)充生產(chǎn)；是否具有生產(chǎn)的技術(shù)能力；供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量；供應(yīng)商是否會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等 采用自制或購(gòu)買(mǎi)的理由 ? 生產(chǎn)成本低 ? 無(wú)合適的供應(yīng)商 ? 保證充足的供應(yīng) ? 利用過(guò)剩的勞動(dòng)力，發(fā)揮邊際效用 ? 獲得需要的數(shù)量 ? 排除供應(yīng)商間的勾結(jié) ? 在不對(duì)供應(yīng)商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產(chǎn)品 ? 維持組織的才能 ? 保護(hù)專利設(shè)計(jì)，保證質(zhì)量 ? 增加 /維持公司的規(guī)模 ? 采購(gòu)成本低 ? 保留供應(yīng)商的許諾 ? 獲得技術(shù)或管理能力 ? 生產(chǎn)能力不足 ? 降低存貨
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