【正文】 ?顧客忠誠度很重要，先進入，先獲利，先立業(yè)、出名 ?早對供應商、分銷渠道承諾，早建立關系，可獲絕對成本利益 下決心：捷足先登 進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略 早期進入之特點：新風險，高效益 ?早期經(jīng)營之市場與進入的新市場重要基礎不同，面臨高轉換成本 ?開辟市場代價高昂，利益行業(yè)共享。 戰(zhàn)略整合：轉移 戰(zhàn)略轉移是基于長遠發(fā)展需要，對企業(yè)的經(jīng)營重心調整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉移獲得更大的收益 . 從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉移是外部環(huán)境和內部條件綜合作用的結果，導致外部環(huán)境變化的因素包括顧客的需求、資源供應、科技發(fā)展、政策、法規(guī)等 企業(yè)戰(zhàn)略轉移 動因之一：環(huán)境變化帶來之壓力 行業(yè)衰退 市場需求下降 發(fā)展空間日益狹窄 動因之二：環(huán)境變化帶來之吸引力 新產(chǎn)業(yè) 新技術 成本低 新需求 新機遇 動因之三：充分利用剩余資源以求發(fā)展 市場區(qū)域轉移戰(zhàn)略動因 服務對象、經(jīng)營領域不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間 企業(yè)經(jīng)營重心轉移程度的劃分 S0： 原目標市場，原市場區(qū)域或原行業(yè)之銷售收入 S1： 新目標市場，新市場區(qū)域或新行業(yè)之銷售收入 S=S0+S1 C—Center of gravity 轉移程度 C = S 1/S 轉移程度的劃分C = 10 0% 完全戰(zhàn)略轉移75% ≤ C ＜ 100 高度戰(zhàn)略轉移50% ≤ C ＜ 100% 中度戰(zhàn)略轉移25% ≤Ｃ＜ 75% 輕度戰(zhàn)略轉移C 25 % 戰(zhàn)術性轉移企業(yè)戰(zhàn)略轉移的類型和形式 戰(zhàn)略轉移的形式 戰(zhàn)略轉移類型 服務對象轉移 市場區(qū)域轉移 經(jīng)營領域轉移 ?保留原服務對象 ,著重滿足新服務對象 ?逐步舍棄原服務對象 ,著重滿足新服務對象 ?迅速舍棄原服務對象 ,集中力量滿足新服務對象 ?保留原市場 ,著重開發(fā)新市場 ?逐步放棄原市場 ,著重開發(fā)新市場 ?迅速放棄原市場 ,集中力量開發(fā)新市場 ?保留原行業(yè) ,著重拓展新行業(yè) ?逐步退出原行業(yè) ,著重拓展新行業(yè) ?迅速退出原行業(yè) ,集中力量拓展新行業(yè) 服務對象轉移戰(zhàn)略 : 動因之一：行業(yè)不變，產(chǎn)品更新?lián)Q代 動因之二：市場區(qū)域不變 動因之三：企業(yè)產(chǎn)品品質、品牌已深入人心 服務對象轉移＝目標市場轉移 市場區(qū)域轉移戰(zhàn)略 服務對象和經(jīng)營領域不變 謀求新的成長機會和發(fā)展方向 經(jīng)營領域轉移戰(zhàn)略 經(jīng)營領域轉移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域不變的前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一個行業(yè)的轉移，很多企業(yè)因此而走向多元化經(jīng)營。通過地域或領域的收縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。我們主張的是積極的維持戰(zhàn)略。 成長 (Growth)路徑的選擇 多元化戰(zhàn)略既涉及到領域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成 9種成長路徑 多元化戰(zhàn)略 地域維持，領域擴張 地域維持，領域維持 地域維持，領域收縮 多元化戰(zhàn)略 地域擴張，領域擴張 地域擴張，領域維持 地域擴張，領域收縮 多元化戰(zhàn)略 地域收縮，領域擴張 地域收縮，領域維持 地域收縮，領域收縮 多元化戰(zhàn)略的實施 選擇行業(yè)目標后，戰(zhàn)略途徑為 ?內部開發(fā) Internal development ?合并與并購 Merger and acquisition ?聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 Joint development or alliance 多元化戰(zhàn)略選擇方法： 工 具： 行業(yè)競爭模型 SWOT分析 行業(yè)聚群表 企業(yè)價值鏈 行業(yè)吸引力評價 行業(yè)相關性評價 過 程： 起點行業(yè) 目標行業(yè) 企業(yè)自身實力 綜合平衡之結果 起點行業(yè)的評估報告 ? 行業(yè)處于生命周期的那個階段 ? 行業(yè)競爭格局 ? 行業(yè)技術特性 ? 行業(yè)潛在風險 過度競爭，利潤低下，可轉軌 技術結構收斂型，適合專業(yè)化 技術結構發(fā)散型，適合多元化 目標行業(yè)的評估 ? 行業(yè)處于生命周期的哪個階段， 宜選擇成長期的新興行業(yè)，市場容量穩(wěn)定的成熟行業(yè) ? 行業(yè)競爭格局 行業(yè)集中度低，對手實力弱，進入和成長較易 ? 該行業(yè)與起點行業(yè)技術的相關性 ? 行業(yè)進入障礙 潛在風險 本企業(yè)實力評估 經(jīng)營資源剩余：有形資源與無形資源 核心競爭力 綜合分析： ?資源匹配性 企業(yè)的經(jīng)營資源剩余與進入目標行業(yè)所需資源是否一致 ?行業(yè)對接性 起點行業(yè)與目標行業(yè)內在關系（相關性）大不大 核心競爭力（ Core petence) 是指 開發(fā)獨特產(chǎn)品 發(fā)展獨特技術 發(fā)明獨特營銷策略手段的能力 涉及 知識（技術訣竅），技能（個人能力與重要社團之關系等） 管理體制（激勵機制、內部培養(yǎng)機制等） 實物系統(tǒng)（建筑、設備、工具、工藝及技術體系等） 價值觀（經(jīng)營觀念、行業(yè)規(guī)范等） 核心競爭力的管理 ?找出現(xiàn)有的核心競爭力 ?制定獲取核心競爭力的計劃 ?培養(yǎng)新的核心競爭力 ?部署核心競爭能力 ?保護并保持核心競爭能力的地位 伊夫 .多茲（ Yves Doz 1994 法國）： 競爭力培養(yǎng) Competence Cultivation 競爭力擴散 Competence diffusion 競爭整合 Competence aggregation 競爭發(fā)揮 Competence leverage 競爭更新 Competence renewal 戰(zhàn) 略 整 合 李國振 企業(yè)成長生命周期理論 孕育期 Courtship Stage 嬰兒期 Infant Stage 學步期 GoGo Stage 青春期 Adolescence Stage 盛年期 Prime Stage 企業(yè)老化階段 穩(wěn)定期 Stable Stage 貴族期 Aristocracy Stage 官僚化早期 Early Bureaucracy 官僚期 Bureaucracy 死亡期 創(chuàng)業(yè)者陷阱 Founder’s trap 企業(yè)成長四階段理論 艾爾費雷得 . D. 錢得勒 Alfred. D. Chandler ?增加產(chǎn)量階段 ?地域擴張階段 ?縱向一體化階段 ?多元化階段 成本優(yōu)勢 從大量生產(chǎn)的新技術中獲得成本優(yōu)勢必須 ?對大得足以利用技術的規(guī)?；蚍秶臐撛谑袌鐾顿Y ?對本國和國際銷售、批發(fā)網(wǎng)絡投資 ?為發(fā)揮上述優(yōu)勢，對管理工作投資 硬技術創(chuàng)新：核心產(chǎn)品創(chuàng)新，設備創(chuàng)新 軟技術創(chuàng)新：工藝創(chuàng)新、技術創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新、（管理）觀念創(chuàng)新 戰(zhàn)略整合：擴張型 （ Growth Strategy） 擴張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場機會，以內部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。 專業(yè)化戰(zhàn)略只在一個行業(yè)內尋求發(fā)展。 某一類產(chǎn)品占銷售額比重 企業(yè)類型 多元化程度 =95% 單一產(chǎn)品 （ 專業(yè)化） 〈 95%，〉 =70% 主 導 低 度 〈 70%， 產(chǎn)品相關 相關多元化 中 度 〈 70%， 產(chǎn)品無關 無關多元化 高 度 賴利以定量標準劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學術屆廣泛采用，成為一種研究的范式。從企業(yè)經(jīng)營成果角度來看，企業(yè)都是向一定的市場提供自己的產(chǎn)品和服務。 1998年第三次修訂版的《國際標準行業(yè)分類》（ ISIC),采用四級分類法，將行業(yè)分為門類、大類、中類和小類，并對應采用一至四位數(shù)代碼來表示。這兩種戰(zhàn)略就是依據(jù)行業(yè)的數(shù)量來劃分的。 ?保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭力或以自己的意愿來影響這五個方面。 競 爭 戰(zhàn) 略 Competitive Strategy 版權所有者 美國 1997年度最暢銷獎 《新規(guī)則》 The New Rules 約翰 ?科特 John P. Kotter 哈佛商學院著名教授 管理行為科學和領導科學權威 —21世紀企業(yè)和個人成功的 8項理念 — 20年前，誰也沒有預料到，競爭和全球化會如此巨大的影響著經(jīng)濟發(fā)展與格局、管理的特征、組織的結構與功能、職業(yè)成功的道路 ??????工資水平。 新規(guī)則之一：新現(xiàn)象 ——《新規(guī)則》產(chǎn)生之動因 不要依靠慣性 本世紀大多數(shù)成功之路已不再能保證成功 成功要素的改變有許多因素驅動，最為重要的是：競爭和全球化 注視全球化及其后果：一切都在變化 大量機會和巨大風險并存 新規(guī)則之二：新反應 ——新形勢下的立業(yè)途徑 ?擺脫官僚化的大企業(yè)，走向小企業(yè) 速度和靈活性在日益劇烈的競爭中將會取勝 ?從內部、外部幫助大公司發(fā)展、咨詢和其他服務領域存在大量機會 ?一般性管理遠遠不夠，必須加強領導，才能獲勝 ?如有可能，你應推動企業(yè)的發(fā)展并為之決策，在財務、金融和其他職業(yè)中存在大量機會 全球化時代： 誰抓住機會 事業(yè)就發(fā)達 誰失去機會 事業(yè)就失敗 新規(guī)則之三：新對策 ——新形勢下之對策 ?提升你的競爭力 高標準和強烈的取勝欲望在今天和未來顯得特別重要 ?不要停止不前 終身學習對于成功顯得愈來愈必要 充滿自信，不斷學習、探索新事物 害怕競爭、追求安全、希望穩(wěn)定必將衰亡 74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構中的人士之忠告 ?大公司的掌舵人應不斷創(chuàng)新 ?變革的目標：改變機構，減少官僚主義、等級和派系代，削減成本，但根本的是文化的轉變 ?讓自己的大公司操作象小企業(yè)，卻保留了大公司的資源 操作簡明明快，讓員工有雇主的感覺 讓每個人都為客戶著想 這明顯需要文化的改變 ?老和大機構中，企業(yè)文化轉變很難，組織頂層許多人的強有力領導是必要條件 74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構中的人士之忠告 ?去年，你公司吸收了多少名最出色大學的畢業(yè)生零或接近于零，公司的文化就存在問題 ?妨礙公司文化轉變的人是因為缺乏緊迫感， 特別是有成功的過去和缺少有魄力者領導之