【正文】 – 整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進一步增強企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁幍匚?，主動適應更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭 的主動權 聯(lián)盟戰(zhàn)略 – 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關、政府等方面的優(yōu)勢，與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結果 Roland Berger – Strategy Consultants 29 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題 羅蘭 ? 貝格目前的看法 Roland Berger – Strategy Consultants 30 SHA43012023990245 萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應的目標解決幾個關鍵的問題 如何調(diào)整優(yōu)勢和管理業(yè)務組合 (Portfolio management) ? 1 各項業(yè)務應該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略(petitive strategy)以獲得競爭優(yōu)勢？ 2 企業(yè)組織結構和管理體系如何適應戰(zhàn)略的調(diào)整？ 3 應該采取什么措施以把握網(wǎng)絡科技的發(fā)展所帶來的機遇 (供應鏈優(yōu)化， supply chain optimization)? 4 戰(zhàn)略目標 增長 或 盈利 Roland Berger – Strategy Consultants 31 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標作為指導 時間 規(guī)模 現(xiàn)在的萬科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產(chǎn)的領先者 ..... 愿景 (Vision) – 5年以后萬科應該是一個什么樣的企業(yè)？ ? 應該從事哪些業(yè)務領域？ ? 市場競爭地位？ ? 發(fā)展方向？ 戰(zhàn)略目標 – 萬科未來應該追求什么樣的戰(zhàn)略目標： ? 以增長為導向的目標？ ? 以盈利為導向的目標？ 2023年的萬科 Roland Berger – Strategy Consultants 32 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務組合 現(xiàn)有的業(yè)務組合如何優(yōu)化 ... ...是否應該進入新的業(yè)務領域 高 低 低 高 萬科的競爭能力 行業(yè)增長潛力 優(yōu)化措施： ? 擴張 ? 收縮 ? 維持 ? 退出 工藝品 房地產(chǎn) 高 低 低 高 行業(yè)利潤水平 行業(yè)增長潛力 應該如何選擇新的業(yè)務領域： ? 高盈利高增長 ? 高盈利低增長 零售 ? 低盈利高增長 代表銷售額 1 Roland Berger – Strategy Consultants 33 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括 業(yè)務 B 業(yè)務 C 業(yè)務 A 目標 +% 01 00 銷售額 稅前利潤 資產(chǎn) 資本回報率 投資 凈現(xiàn)金流，等 ? 市場數(shù)據(jù) ? 競爭信息 ? 內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 客戶的信息，等 戰(zhàn)略項目包括 A 例如： 采購 B2B平臺 – 投資 – 時間安排 – 實現(xiàn)程度 戰(zhàn)略業(yè)務包括 B 目標 月 累計 銷售額 稅前利潤 資產(chǎn) 資本回報率 投資 凈現(xiàn)金流，等 同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) Roland Berger – Strategy Consultants 34 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略選擇 價值鏈戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場組合和發(fā)展路徑 競爭優(yōu)勢 目 標 優(yōu) 勢 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢 成本領先 服務 成本 整個市場 細分市場 從事的領域 資源 設計 建筑 營銷 裝潢 物業(yè) 管理 現(xiàn)在的萬科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 ..... 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場 1 市場 2 市場 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場 1 市場 2 市場 3 發(fā)展 曲線 2 Roland Berger – Strategy Consultants 35 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方法 客戶 管理 裝潢 設計 材料 采購 裝潢 施工 物業(yè) 管理 房屋 維修 項目管理 施工 項目 驗收 廣告 策劃 營銷 計劃 銷售 資源 設計 建筑 裝潢 物業(yè) 管理 土地 儲備 建材 生產(chǎn) 概念 設計 建筑 設計 環(huán)境 設計 原材料 采購 營銷 – 由于 土地交易 不規(guī)范，短期 內(nèi)， 土地的 獲取能力 是影響 企業(yè) 競爭力 的 重要 因素 – 從長遠 來看， 土地 交易將 日趨規(guī)范、公平、合理 – 大 部分房 產(chǎn) 企業(yè)都 將 建筑設計 與 環(huán)境 設計 外包 給 專業(yè)公司 來 做 – 設計 環(huán)節(jié) 是 整 個房 產(chǎn) 開發(fā)過程 中 的核心 部分之 一， 將越 來 越 被關注、 重視 – 我 國 的 建筑工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國家 已 有一 系列 的規(guī)定來 管理 建筑 工程 的 施 工、 質(zhì)量等 – 由于 建筑 工業(yè) 的 較 低 利潤及勞動 密 集 等特點， 許 多 房地 產(chǎn) 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產(chǎn)商 不涉及 裝潢業(yè)務 – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務 – 可 成為一 種 差異化 產(chǎn)品 的方法 – 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產(chǎn)品 推 銷轉(zhuǎn) 向 工 程 建 設前 的 企 劃 定位 – 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營銷 – 沿海經(jīng)濟 發(fā)達 地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個 單獨 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài) – 在 內(nèi)陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個 獨立的 產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與 房 產(chǎn)開發(fā) 的關 聯(lián) 性將 越 來越 少 通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現(xiàn) 狀 與 趨 勢 以 房地產(chǎn) 業(yè)務 為例 ? 房地產(chǎn)業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略 Roland Berger – Strategy Consultants 36 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 組織結構調(diào)整 : 組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結構設計原則 A B C – 單一 產(chǎn)品， 如：鋼鐵 – 成本 領先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經(jīng)濟 和 經(jīng)驗 – 高的 能力 利用率 – 運營 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結構 – 指導 型、 集中 決策 – 高 科技， 多 產(chǎn)品， 如： 醫(yī)藥 – 技術 領先 戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品 開發(fā)，不斷推 陳 出 新 – 應用 導向 、 縮短產(chǎn)品 上市時間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的組織 結構 – 產(chǎn)品 開發(fā) 和 市場營銷 的 項目 制 運作 – 品牌 產(chǎn)品， 如：消費品 /房 地 產(chǎn) – 市場 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領先 – 顧客 導向 和 服務導向 – 以銷售 和 服務 流程 為 中心 – 客戶 /市場 劃分 的組織 結構 – 關鍵 客戶 管理 3 Roland Berger – Strategy Consultants 37 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 組織結構設計應該結合房地產(chǎn)業(yè)務的運作方式 單 項目運作 ? 一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目 多 項目運作 描述 ? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目 ? 各個項目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個項目的運作并行獨立，自成體系 ? 組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在 ? 更多強調(diào)自主開發(fā) ? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目） 特點 ? 除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 ? 更多強調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 ? 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 Roland Berger – Strategy Consultants 38 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 萬科應該建立適應多項目運作的組織結構 單項目運作的優(yōu)缺點 多項目運作的優(yōu)缺點 – 管理成本相對較高 – 資金壓力大 – 風險以累計的概率呈現(xiàn) – 品牌延續(xù)性較弱 – 對開發(fā)商組織結構的要求高 (混合型或矩陣型組織結構 ) – 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) – 發(fā)展速度相對較慢 – 一次性風險集中 – 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) – 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 – 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張 – 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場 (重慶 ) – 在細分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險 – 品牌延續(xù)效應高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應 – 資金壓力相對較小 開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 Roland Berger – Strategy Consultants 39 SHA43012023990245 中國最大的資料庫下載 萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目 萬通的組織結構和特點 – 董事會領導下的項目經(jīng)理負責制 – 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會 ? 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 – 公司對項目實行預算管理 – 內(nèi)部實行分級審批制度 – 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權 – 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 – 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 – 確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 – 對市場風險和政策把握準確 – 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材 – 集體決策降低公司的決策風險 – 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險 劣勢 – 決策時間長 – 管理成本相對較高 案 例 分析：北京萬通 Roland Berger – Strategy Consultants 40 SHA43012023990245